Die Hierarchiefalle

Autor: Valentin Nowotny

Die hinterlistigste Falle aller Fallen ist die Hierarchiefalle. Sie ist praktisch: Sie löst Konflikte, sie sorgt für Dynamik, sie gibt Sicherheit. Die Hierarchie ist nichts „Gottgegebenes“. Sie entsprang vielmehr einem klerikal-militärischen Denken und später dann der Logik des Scientific Management. Soweit die Theorie.

In der Realität ist die Hierarchie aber limitiert, es stoßen dort hierarchische System schnell an ihre Grenzen. Organigramme sind nicht aktuell, Zuständigkeiten nicht final geregelt. Ein besonders interessantes Merkmal der Hierarchie: Neue Themen fallen einfach untendurch! Wie ein Fisch im Wasser sieht dieser das Wasser nicht. Auch Kultur ist nicht direkt sichtbar, aber sie lässt sich beschreiben. Und sie wird „ge-flur-funkt“ für alle, die sich auf diesen Kanal eingeschossen haben. Besonders dann, wenn es sonst wenig osmotischen Austausch gibt. 

Meine Ausgangsthese ist: Viele Firmen sitzen heute in der Hierarchiefalle fest, denn Hierarchien stoßen heute sehr viel schneller an Ihre Grenzen als bislang angenommen: Aktuelle Themen fallen z.B. durchs Raster, die Motivation geht oft gegen Null. Doch es gibt Möglichkeiten, der Hierarchiefalle zu entfliehen.

In diesem Artikel werde ich die folgenden drei Fragen beantworten:

A. Was ist eine Hierarchiefalle? Woran erkennt man sie?
B. Warum ist eine Hierarchiefalle nachteilig? Was sind die Konsequenzen?
C. Was kann man gegen die Hierarchiefalle tun? Die acht wichtigsten Maßnahmen.
 

A. Woran erkennt man eine Hierarchiefalle?

Die Hierarchiefalle ist ein Kunstbegriff – und gleichzeitig ist sie höchst real! Es gab sie immer schon, jedoch hatte sie noch keinen Namen. Manchmal ist sie offenkundig, manchmal auch unsichtbar. Daher kann sie als besonders tückisch gelten! Anders als eine Mausefalle können Sie diese nicht in einem Geschäft kaufen. Trotzdem ist die Hierarchiefalle etwas, dass immer wieder und an ganz unterschiedlichen Stellen zuschnappt. Die Konsequenzen werden oft unterschätzt, zum Teil massiv.
 

Praxis in vielen Unternehmen

Was passiert in vielen Unternehmen: Die Mitarbeiter orientieren sich an dem, was „von oben“ kommt. So sind sie erzogen. Und so war es auch einmal zielführend. Wenn ich als Unternehmer sehr genau weiß, wo ich hin will, dann brauche ich nur noch die „Helping Hands“, die tatkräftige Unterstützung derer, die meinen Willen ausführen. Je präziser, desto besser!

Vor kurzem war zu lesen: „Der Henkel-Chef tritt ab“. Waren das nicht einmal Könige, die abgetreten sind? Hatten diese nicht die Zügel fest in der Hand? Waren diese nicht Spieler, die ihre Marionetten „herumgeschoben“ haben?
 

Oftmals werden archaische Muster bedient

Abtreten bedeutet international, dass ein Gebiet durch einen völkerrechtlichen Vertrag abgetreten wird. Die Lufthoheit wird abgegeben, ein Koloss geht unter. So oder ähnlich ist das Vokabular, wenn ein großer Wirtschaftsführer „abtritt“.

Was sagt uns das? In alle Köpfen gibt es ein offenbar mehr oder minder archaisch verankertes Verständnis von Führung, das da ist: Einer sagt etwas und die anderen setzen um. Autoritäre Führung ist längst out. Ist sie nicht, sage ich. Vielfach tritt sie nur gut verpackt auf in Form eines flauschigen Hermelinmantels.

Frühere Machtsymbole wie die Krone, Zepter, die sechsspännige Kutsche, sind subtiler geworden. Aber sie sind da! Die Machtmittel der heutigen Zeit: Urlaubanträge verschleppen, notwendige Strukturveränderungen aussitzen, abgesprochene Gehaltsanpassungen verschieben. Aber auch Zielvorgaben erhöhen, subtil Druck in Meetings ausüben und unendlich viele Hintertürchen offenhalten. Es gibt noch eine ganze Menge mehr…
 

B. Was sind die Konsequenzen, wenn eine Organisation in der Hierarchiefalle festsitzt?

Auf den ersten Blick scheint es legitim: „Ober sticht unter, so ist das nun mal!“. Aber zu welchem Preis?  Zum Beispiel frustrierte Mitarbeiter und eine gelähmte Organisation. Die wirklichen Potenziale werden nicht genutzt, alles muss durch ein Nadelöhr. Uns Sie wissen ja: „Eher geht ein Kamel durch ein Nadelöhr, als ein Reicher in den Himmel“. Also: Es dauert und dauert, und dauert…

Bilden Sie einmal Kennzahlen für zentrale Personal-Prozesse: Wie lang dauert eine interne Neubesetzung? Wie lang dauert es, einen neuen Arbeitsplatz einzurichten? Wie lange dauert es, bis Sie eine Budgetfreigabe erhalten? Wie schnell kriegen Sie eine Teammoderation realisiert? Warum so lange? Und was bleibt dabei alles auf der Strecke? Eine ganze Menge!

Die drei wichtigsten Konsequenzen der Hierarchiefalle:

  1. Motivation geht gegen Null: Niemand übernimmt mehr Verantwortung. Die Motivation sinkt.
  2. Time-to-Market ist stark reduziert. Innovationen nehmen ab und dauern viel länger als früher.
  3. Das Arbeitgeberimage leidet. Neben dem Mammon gibt es nicht was wirklich attraktiv erscheint. 

 

C. Was kann man gegen die Hierarchiefalle tun?

Ich möchte Ihnen hier die acht wichtigsten Maßnahmen vorstellen, um der Hierarchiefalle zu entfliehen:
 

1. Mit Moderationsmaterialien arbeiten

Wenn Sie sich als Unternehmen aufmachen in die agile Welt, werden Sie sehr schnell feststellen, ob Sie über Strukturen verfügen, die das überhaupt zulassen. Ich habe einmal in einer Firma gearbeitet mit ca. 50 Mitarbeitern. Einen Besprechungsraum gab es nicht. Wenn etwas zu besprechen gewesen wäre, dann hätte man das doch beim Chef machen können. Dort war schließlich genug Platz! 

Agile Methoden brauchen Orte, wo sich regelmäßig und auch spontan schnelle Meetings machen lassen. Mit freien Wänden und mit leicht beschreibbaren Boards ausgestattet. Und Materialen, mit denen man Idee festhalten und Gedanken visualisieren kann. Wenn dann agile Ansätze wie Kanban oder Design Thinking ausprobiert werden, dann gibt es immerhin schon eine Infrastruktur. Ein erhöhtes Passagieraufkommen erfordert einen Ausbau der Flughäfen, ein erhöhtes Aufkommen an Denkaufgaben den Ausbau der Meetinginfrastruktur.
 

2. Neue Kreativitätstechniken ausprobieren

Wenn Sie also genügend Platz haben, dann geht’s schon mal los mit der Frage: Darf ich denn überhaupt ein Meeting einberufen? Für viele eine Selbstverständlichkeit, woanders schlicht und ergreifend Chef-Sache! 6-3-5 für einen neuen Projektnamen. Der morphologische Kasten für eine neue bislang unentdeckte Produktvariante oder die sechs Denkhüte von de Bono, um eine Idee für ein neues Geschäftsfeld wirklich gut und umfassend im Team zu durchdenken. Was hält Sie davon ab? Wenn es der Chef ist, dann machen Sie ihm klar, dass er dadurch vieles an Engagement und Eigeninitiative zunichtemacht, wahrscheinlich ohne das in dieser Form tatsächlich zu beabsichtigen. 

Sorgen Sie dafür, dass auch Chefs positive Erfahrungen mit Kreativitätstechniken machen können. Für Chefs ist oft wichtig, dass auch wirklich was rauskommt. Ein Aha-Erlebnis entsteht. Gut ist es, z.B. zwei Brainstorming-Sitzungen an zwei unterschiedlichen Tagen anzuberaumen und etwas Zeit dazwischen vorzusehen. Die besten Gedanken kommen nämlich nicht dann, wenn sie kommen sollen, sondern meinst irgendwann dazwischen. Ein erstes Meeting „regt an“, ein zweites „fängt ein“ und schon kommt an in der Gruppe zu richtig guten, neuen und je nach Methode auch auf die eine oder andere Weise sinnvoll strukturierten Ergebnisse.
 

3. Exkursionen unternehmen

Hätten Sie nicht mal Lust auf eine Safari? Die „Big Five“ in freier Natur erleben? Ich meine das jetzt mal in Bezug auf interessante Methoden, sagen wir mal „Scrum“, „Kanban“, „Design Thinking“, „Agile Games“ oder „Retrospektiven“. Wer das noch nicht kennt, tut gut daran, es sich einfach einmal „live“ anzuschauen. Exkursionen in andere Gewässer sind da ein probates Mittel. 

Eine Weiterbildungsuniversität in Berlin führt mit Ihren berufstätigen Studierenden regelmäßige internationale „Field Trips“ durch. Die deutsche Politik unternimmt in Begleitung von Wirtschaftsvertretern neben dem Aspekt der Geschäftsanbahnung Reisen, um die wirtschaftlichen Bedingungen in anderen Ländern kennen zu lernen. Das Silikon Valley in Kalifornien ist eine gerne besuchte Inspirations-Region. Und auch in Deutschland gibt es mittlerweile einen „Startup-Tourismus“, bei dem Vertreter etablierter Unternehmen den Geist der Durchstarter vor allem in den neuen globalisierten Webwelten bestaunen möchten. Ich habe selbst als Trainer und Moderator immens profitiert, als ich bei einem großen Unternehmen eine interne Trainerausbildung durchlaufen habe und dort bei ganz unterschiedlichen Trainern hospitieren durfte!


4. Einen Psychologen fragen

Ich war schon sehr erstaunt – und gleichzeitig sehr neugierig – als ein befreundeter Personaler mit einem ganz speziellen Auftrag auf mich zukam. Einfach einmal mit einer Handvoll Mitarbeitern in einem bestimmten Unternehmensbereich Interviews führen und ein-, zwei Maßnahmen empfehlen, die das Zusammenspiel im Team verbessern würden. 

Aus dem Dutzend Interviews wurden dann 24 und Maßnahmen hatte ich seinerzeit sieben vorgeschlagen. Hiervon wurden dann immerhin drei umgesetzt. Und natürlich hat diese Analyse dann zu sehr viel Feedback und neuen Perspektiven im Unternehmen geführt. Die Sichtweise „Die da oben werden es schon wissen!“ wurde abgelöst zugunsten einem „Nur zusammen kriegen wir die Qualitätsthemen wirklich in den Griff!“.


5. Mobile Echtzeit-Technologien einsetzen

Wenn Sie über ein System verfügen, dass Kundenkontakte allen - für die das relevant ist - tatsächlich in Echtzeit zugänglich macht, dann lässt sich über „die Hierarchie“ sehr viel schwerer die „Informationsmacht“ ausspielen. 

Der alte machtpolitische Ablasshandel „Ich weiß etwas das du nicht weißt. Und wenn ich es dir auch sagen soll, dann machst du vorher für mich A, B und C!“ läuft so ins Nirwana. Gott sein Dank!


6. Anwendergruppen etablieren

Anwendergruppen sind eine repräsentative Gruppe derer, die die am Ende zum Beispiel mit einem System, einer Software, etc. arbeiten müssen. Diese sind in aller Regel inhaltlich interessiert und haben keine Veranlassung machttechnisch mit Dingen umzugehen, denn es geht ja um die eignen Werkzeuge! 

Dennoch werden diese Gruppen, z.B. in der Softwarenentwicklung, viel zu selten eingebunden. Warum? Weil es sich aus Sicht des ein oder anderen Verantwortungsträgers „außerhalb der Hierarchie“ abspielt, ist das dann irgendwie „verdächtig“. Schade, denn dies macht faktisch-praktisch wirklich Sinn!


7. Reflexionsschleifen einführen

Viele Instrumente wie z.B. Open Space oder kollegiale Teamberatung funktioniere oder Mentoren-Systeme funktionieren außerhalb der Hierarchie. Auch ein Workshop, in den wirklich Feedback gegeben wird und Teams über sich selbst reflektieren können, kann eine Organisation stark nach vorne bringen. 

Das Problem: Es gibt häufig kein Bewusstsein dafür, wie wertvoll so etwas für die Weiterentwicklung einer Organisation sein kann. Die Folge: Es passiert leider nix. Und wenn’s dann doch passiert, dann ist es oft zu spät, die Konflikte sind dann manchmal tatsächlich mit „Bordmitteln“ nicht mehr lösbar.


8. Mitarbeiter auf allen Ebenen befähigen

Vertrauen in Mitarbeiter hat natürlich auch viel mit dem Zutrauen zu tun. Wenn Sie z.B. in einem Startup als Chef „tolle Leute“ habe, diese aber sagen wir einmal in einer internationalen Vertragsverhandlung „versagen“, dann hat das damit zu tun, dass die Leute zwar vielleicht „toll“ sind, ihnen aber vielleicht die notwendigen Erfahrungen fehlen. Dies lassen sich zwar nicht vollständig kompensieren, doch ein intensives und lebensnahes Verhandlungstraining z.B., in dem die Sequenzen aufgezeichnet, wiedergegeben und „rückgemeldet werden, bringt auch jüngere Mitarbeiter oft ganz schön weit nach vorne. 

Das Motto lautet daher: Training, Training und Training. Und es ist ganz normal, dass manches, das wichtig ist, redundant angelegt werden muss. Der Hinweis „Dieses Seminar-Thema haben Sie doch bereits vor sieben Jahren belegt“ hilft jemandem, der – sagen wir seit kurzem harte internationale Preisverhandlungen führen muss – definitiv nicht weiter!


Fazit: Gehirn, Seele, Herz und gute Nerven zusammenbringen

Oftmals geht es darum, die eigenen Ressourcen besser zu nutzen. Wie oft steht eigentlich der Meetingraum frei? Und was könnte man alles Sinnvolles mit dieser „Ressource“ machen? Fragen Sie am besten einfach direkt die Anwender. Oder müssen Dinge von Menschen entschieden werden, denen man zwar hierarchisch diese Aufgabe zuweisen kann, die es aber inhaltlich nur sehr schwer beurteilen können? 

In einem klassisch-hierarchischen Unternehmen verschwinden morgens alle in Ihren Zimmern. Die Türen öffnen sich vorzugsweise nur mittags und zum Feierabend. Und natürlich wenn ein Meeting ansteht, zumeist das Status-Meeting mit dem Chef, wöchentlich, monatlich... Ergänzend gibt es noch das direkte Gespräch mit dem Chef, einmal im Jahr. Das war’s! So muss das aber nicht laufen. 

Wer Führung einmal anders machen will, der braucht Hirn („Welche Konzepte sind brauchbar?“), Seele („Wie gelingt es, Menschen zusammen arbeiten zu lassen?“), Herz („Was finde sich selber gut?“) sowie gute Nerven („Wo kann ich vertrauen?“, „Wo muss ich eingreifen?“). Klaus Schwab, Gründer des Weltwirtschaftsforums, sagte einmal "Zu einer wahren Führung gehören vier Zutaten: Gehirn, Seele, Herz und gute Nerven." (Zitat der Woche WiWo, 26.1.2015, S. 106). 

Beginnen wir mit dem Gehirn: Wenn Sie in der Hierarchiefalle stecken, Sachverhalt einfach nüchtern anerkennen! Weiter geht's mit der Seele: Was ist ihr tiefes, eigentliches Verständnis, wie Menschen miteinander arbeiten und umgehen sollten? Sondieren Sie das einfach mal in Ruhe aus! Dann folgt das Herz: Machen Sie beherzt das, was Sie für richtig halten. Wenn es für Sie agile Methoden sind, dann ist das so. Wenn es klassische Formen der Personalentwicklung sind, z.B. eine Teamklausur, dann ist dies sicher auch ein Weg. Auf geht’s! Und schließen wir mit den guten Nerven: Die brauchen Sie immer und bei Veränderungen umso mehr.
 

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