Die zwei größten Gefahren bei einer agilen Transformation – und was dagegen hilft!

Autor: Valentin Nowotny

Der Weg zu einem modernen und agil aufgestellten Unternehmen ist kein ganz leichter Weg. Was können Sie beachten, um Schritt für Schritt dieses anspruchsvolle Ziel für Ihre Organisation zu erreichen? Und was müssen Sie unternehmen, um die beiden größten Gefahren abzuwenden, die es hierbei gibt?

Cargo-Kult in agilen Transformations-Projekten

Ein Verhalten gemäß dem Cargo Kult bedeutet „Wir machen genau das, was die anderen tun - selbst wenn wir denn Sinn nicht verstanden haben!“

Was ist ein Cargo-Kult? Hierunter versteht man die „oberflächliche Nachahmung äußerlicher Handlungsweisen erfolgreicher Menschen in Erwartung von Ansehen und Reichtum“ (vgl. Wikipedia). In dem Film „Die Götter müssen verrückt sein“ sehen Einheimische im südlichen Afrika eine leere Cola-Flasche als Zeichen der Götter an.

Der Cargo-Kult hat seine historischen Wurzeln in der Begegnung von Melanesiern und Fremden, die neuartige Ware („Cargo“, auf deutsch also Fracht) per Flugzeug in die ehemals isolierte melanesische Kultur brachten. Diese Einheimischen lebten in der Erwartung einer Wiederkehr der Ahnen, die dann westliche Waren mit sich bringen sollten. Entsprechend der gemachten Erfahrungen wurden die Landebahnen und die Flugzeuge aus Holz und Heu nachgebaut und auf die wiederkehrenden Ahnen gewartet. Natürlich vergebens. Der dekorative Nachbau von Flugzeugen und Landebahnen bringt selbstredend keinerlei neue Fracht ins Land, selbst wenn alle noch so innig dran glauben!

Ähnlich sieht es mit den agilen Praktiken aus: ein Sprint ist noch lange nicht Scrum, ein 15-Minuten-Meeting im Stehen führt noch nicht automatisch zu einer für alle funktionierenden Wissens-Synchronisation und damit zur Optimierung der Zusammenarbeit. Auch eine kurzfristig für viel Geld angeheuerte Beratungsgesellschaft, die mit mehr oder minder orientierungslosen Teilnehmenden einen „tollen Design Thinking Tag“ organisiert, bringt noch lange keine nachhaltig funktionierenden Innovationsprozesse ins Unternehmen.

Daher ist es für jede agile Transformation extrem wichtig, dass die dahinterstehenden Konzepte auch wirklich verstanden werden und der Beteiligten den tatsächlich den Raum bekommt, die eigenen Fragen loszuwerden. Diskussionen müssen hierbei fachkundig moderiert werden, und alle Fragen, welche die einzelnen wirklich umtreiben, müssen auf den Tisch gebracht werden. Keine Scheinkonsense sind hier erfindlich, sondern eine echte ehrliche Auseinandersetzung über den richtigen Weg im weiten Spektrum der neuen Arbeits- und Organisationsformen!

Die Unternehmenskultur ist nur scheinbar offen

Das Tendenz vieler orangen und damit effizienzorientierter Unternehmens-Kulturen: „Wir schaffen Agilität ab bevor sie erst begonnen hat!“

Frédéric Laloux, der Schöpfer des sogenannten Laloux-Kulturmodells (vgl. Nowotny, 2016) ist es zu verdanken, dass wir inzwischen sehr viel besser eingrenzen können, welche Organisationen sich zum einen im Besonderen für die Adaption agiler Vorgehensmodelle eignen und wo es zum anderen immer wieder zu Problemen kommt.

In dem Modell Laloux haben die sowohl die petrolfarbenen Netzwerkorganisationen als auch die grünen familienartigen Unternehmen gute Chancen, sich selbst weiterzuentwickeln bzw. mit ihrem Organisationsaufbau die für eine agile Transformation erforderlichen Selbstorganisations-Mechanismen zu unterstützen. Hintergrund ist, dass in diesen Kulturen in der Regel Werte gelebt werden, die mit den agilen Ansätzen sehr gut vereinbar sind.

Bei den in dem Modell von Laloux als „orangefarbene Kulturen“ bezeichnete Unternehmen hingegen – gemeint ist hier eine moderne Organisation, vergleichbar mit den meisten börsennotierten DAX-Unternehmen – erscheint Agilität zunächst einmal deswegen interessant zu sein, da hierdurch Produktivitätszuwächse generiert werden können. Dies folgt der Logik einer „gut geölten Maschine“, alles was das „Laufverhalten“ dieser Maschine zu verbessern verspricht, wird für gut befunden und zur Prozessoptimierung eingesetzt.

Dauert der Transformations-Prozess doch jedoch etwas länger als erwartet, dann wird Agilität auch wieder ganz schnell als „nicht funktionierend“ bzw. „wenig praktikabel“ ausgemustert. Der Wert Zeiteffizienz verhindert die erforderlichen Diskussions- und Reflexionsprozesse der Teams. Neue und nachhaltige Organisationsformen fallen einer Art „organisationalen Ungeduld“ zum Opfer, und das Rad wird blitzschnell wieder zurückgedreht, sehr viel schneller als es seinerzeit Bewegung gesetzt wurde!

Fazit: Sensibiisierung ist gut, Selbstzensur hingegen nicht!

Was lernen wie hieraus? Fange an, zögere nicht zu fragen und auch zu hinterfragen. Als ich genau dies mit einer kleinen Gruppe von Führungskräften getan habe und wir alle Fragen, Mutmaßungen und auch expressis verbis „Störgefühle“ an- und ausgesprochen wurden, diese dann eingehend intensiv diskutiert und im Einzelne geklärt wurden, hatte einer der Teilnehmenden kurz vor der Mittagspause eine letzte Frage, die mir gezeigt hat, was wir in den Stunden zuvor miteinander geleistet hatten. Die Frage war: „Agile ist für mich jetzt sehr plausibel geworden. Ich frage mich nur: Warum haben wir so bisher noch nicht gearbeitet?“.

Man hätte mir als Trainer für diese Session kein größeres Kompliment machen können. Und ein anderer Teilnehmer dieser Runde bemerkte etwas sehr Wichtiges „Die Veränderungen sind heute so schnell wie nie, aber werden nie wieder so langsam sein wie heute!“ Wichtig für alle agilen Transitionen ist somit, dass erste Erfahrungen gemacht und all diese Erfahrungen dann gemeinsam ausgewertet werden können und weitere Ideen und Impulse hieraus abgeleitet werden können. Im Sinne eines Experiments, das sodann gemeinsam reflektiert wird: Was hat funktioniert? Was nicht? Was können wir das nächste Mal besser machen. Und dann geht‘s weiter, einen Schritt nach dem nächsten. Denn wie heißt es so schön in der agilen Welt: „Machen ist wie wollen, nur krasser