Leadership

Alle sieben NowConcept-Pocket-Books jetzt zum Sonderpreis!

 

Jetzt alle 7 NowConcept Pocket Books in einem Bundle zum attraktiven Sonderpreis!

 
 

Als Silvester-Knaller ein ganz besonderes Angebot: Hier finden Sie alle sieben aktuellen Bücher aus der Reihe der NowConcept-Pocket-Books jetzt zum attraktiven Sonderpreis:

(1) Agile Strukturen,
(2) Flow in der Firma,
(3) Der Meisterverhandler,
(4) Agile Tools, agile Praktiken,
(5) Agile Führung,
(6) Agile Skalierung sowie
(7) Management 3.0.

Das smarte Bundle können Sie hier bestellen.

Viel Spaß beim Schmökern + einen guten Rutsch ins Jahr 2019!

Ihr
Valentin Nowotny

Source: https://leanpub.com/b/7-aktuelle-nowconcep...

Flow in der Firma: Die Magie agiler Teams

Eine Blaupause für flow-basierte Agilität

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Wer möchte nicht auch motivierte, mitdenkende, kreative Mitarbeiter die erfolgreich als Unternehmer vor Ort agieren? Viele operativ tätige Führungskräfte haben allerdings das Gefühl, dass es ohne Ihre Impulse, ohne ihren fortwährenden eigenen dynamischen Vortrieb nicht läuft.

Das Flow-Konzept ist ein psychologisch fundiertes Vorgehen, das es erlaubt, von jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin wirklich die hundert Prozent zu erhalten. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie Stärken stärken, Flow erzeugen und Sinn vermitteln: das kleine 1x1 des Flow-Leaderships!


Das neue NowConcept-Pocket-Book "Flow in der Firma" ist ab sofort erhältlich bei Leanpub.com und bei Amazon.de

Agile Führung: Leadership 4.0

Die besten Führungs-Tools für das 21. Jahrhundert
von Valentin Nowotny

Agile und transformationale Führungskonzepte unterstützen die Selbstorganisation von Teams: Wie kann Vertrauen aufgebaut werden? Wo kann Führung kollegial geteilt werden? Wie lässt sich eine moderne, netzwerkartig angelegte Unternehmenskultur schaffen, die schnell auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren kann? In diesem Buch erfahren Sie, welche Konzepte am besten geeignet sind, die dies erfolgreich umzusetzen.

Inhalt:

Kapitel 1: Führung 4.0: Was hat sich im 21. Jahrhundert verändert?
Kapitel 2: Wie lässt sich agile Führung ausgestalten? 
Kapitel 3: Das passende Mindset für's agile Führen
Kapitel 4: Arbeit visualisieren und Eigenverantwortung stärken
Kapitel 5: Flow-Konzept und neue Meeting-Formate

 

Käuflich:

Als Taschenbuch bei Amazon.de: 6,99 EUR (gedrucktes Buch) 
Taschenbuch bei Amazon.de anschauen

Als eBook bei Leanpub.com: 4,99 USD (verschiedene eBook-Formate)
PDF/EPUB/MOBI bei Leanpub.com anschauen
 
Als Kindle Edition bei Amazon.de: 4,99 EUR (Kindle-Format)
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Führungswelten im Umbruch

Vom situativen Führen hin zu transformational-agilem Führungshandeln

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Autor: Valentin Nowotny

Ende des 20. Jahrhunderts: Myriaden von Studienergebnissen und Tonnen von wissenschaftlich bestens untersuchten Modellen und Vorgehensweisen wie Führung optimal „funktioniert“. Die Wissenschaft hat eben etwas festgestellt, und alle anderen haben das dann umgesetzt. Die Führungslehre war fast so etwas wie eine Geheimwissenschaft. Nur Eingeweihte wussten z.B. wie ein Assessment aufgebaut ist und auf welchem Wege man die „wahren“ Talente identifizieren konnte. Nur 20 Jahre später am 23. März 2017 schreibt die Zeit: „Flache Hierarchien: Nur ein Chef ganz oben?“ Einen Tag vorher fragt der Berliner Tagesspiegel: „Führungskultur: Die fatale Selbsteinschätzung deutscher Chefs“ und geht von einem Verlust von 105 Milliarden Euro für die deutsche Wirtschaft, angerichtet durch „schlechte Führung“. Mitarbeiter sehen die Leistung der Führungskräfte sehr häufig ziemlich kritisch, fragt man die Führungskräfte, ist aus deren Sicht zumeist alles im Lot.

Wenn sich 80 Prozent aller Mitarbeitenden eine flache Hierarchien wünschen – mit einem mittleren Management, das berät und unterstütz, nicht aber disziplinarisch agiert – dann ist das ein Zeichen für eine neue Zeit. Professor Gary Hamel berichtete in einem BBC-Podcast im Februar 2015 von einem US-amerikanischen Hightech-Unternehmen, bei dem die 400 sehr gut qualifizierten Mitarbeitenden genau einen disziplinarischen Chef haben, darüber hinaus jedoch alles andere „Führungshandeln“ mit wohl durchdachten Instrumenten der Selbstorganisation und geteilten Verantwortungsübernahme realisiert wird, da gab es stets staunende Gesichter als ich hiervon in Seminaren und Workshops erzählte: „Was sowas geht? Erstaunlich! Naja, ist sicher ein Sonderfall!“. Dieser „Sonderfall“ wird jedoch inzwischen in vielen Fällen langsam aber sicher zu einer gelebten Realität. Das über Jahrzehnte hin erfolgreich praktizierte situative Führen wird in einem solchen Kontext entweder in einen gemeinsamen Reflexionsprozess überführt („Wie reif bin ich bzw. sind wird in Bezug auf bestimmte Aufgaben“) und in einem wechselseitigen spielerischen Aushandlungsprozess, z.B. mit dem Management 3.0 Tool „Delegation Poker“ immer wieder neu und spielerisch austariert.

Transformationale Führung gilt als einer der erfolgreichsten Führungsansätze weltweit: Vorbildliches und an Werten orientiertes Verhalten, inspirierende Methoden und Vorgehensweisen, geistige Anregung und ein hoher Grad an individueller Beachtung und Möglichkeiten, Gedanken und Ideen einzubringen, das ist attraktiv für die Mitarbeitenden von heute. Das jedoch geht nur mit einem Führungsverständnis „auf Augenhöhe“, wo Ziele gemeinsam gesetzt und auch gemeinsam erreicht werden, wo die Ergebnis-Qualität von allem im Blick behalten wird und wo Feedback wechselseitig erfolgt. Führung wird zur Commodity, zu einem wichtigen Rohstoff, zu einer Serviceleistung, die sich auch auf viele unterschiedlichen Schultern verteilen darf. „Führung ist zu wichtig, als dass man sie (alleine) den Führungskräften überlassen sollte.“

Es ist zu einfach, immer nur nach der allmächtigen Führungskraft zu rufen, die soll es dann richten. Für viele eine allzu einfache Begründung, nicht in die Verantwortung gehen müssen. Klassische Instrumente, wie z.B. das situative Führen, bleiben aktuell, allerdings nur als eines von vielen Instrumenten, und nur dann, wenn sich Führende und Geführte bewusst für ein solches Modell entscheiden, weil es z.B. den Mitarbeitenden in einer spezifischen Situation optimal unterstützt. Allerdings: „wirksame Werkzeuge folgen sich wandelnden Werten“. Und das bedeutet: das Zeitalter der geteilten Führung ist eingeleitet. Und alleine schon deswegen ist es notwendig, dass alle, die in Unternehmen eine positive Veränderung bewirken wollen, sich mit diesem ganzen „neumodischen Zeugs“ beschäftigen. Auch das transformationale Führen haben viele, die heute in leitenden Funktionen tätig sind, nicht im Studium gehabt. Und die Selbststeuerung von Teams mittels Kanban, Daily Standup und anderen Instrumenten des agilen Managements hat heute für viele Unternehmen einen ähnlichen Stellenwert wie noch vor fünf oder zehn Jahren das Jahres-Zielgespräch.

Nur einmal im Jahr zu überlegen „Stimmt denn die Richtung? Sind wir noch on-track?“ ist zu wenig. Die neue Wirtschaftswelt braucht schnelle Anpassungen, und zwar in sehr viel kleineren Zeiteinheiten. Nicht willkürlich und als Selbstzweck, sondern als ein miteinander ausgetragener und klug getakteter Lern- und Entwicklungsprozess, der es ermöglicht, das aus Kundensicht bessere konsequent dem vermeintlich guten vorzuziehen. Die Führung von Morgen muss vieles ermöglichen, insbesondere schnelle Lernprozesse, eine hohe Beweglichkeit und sehr viel positive Energie!


Aktuelle Seminar-Infos:

In Zusammenarbeit mit der angesehen Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH findet mehrmals im Jahr das Seminar „Transformationale Führung: Erfolgreiche Teams jenseits von Anweisung und Kontrolle“ statt. Weitere Seminar-Infos finden Sie hier.


Rezension zum Buch "Agiler führen" von Svenja Hofert

Eine spannende Lektüre für alle, die nach Ideen suchen, wie die Zusammenarbeit in Teams agiler gestaltet und optimiert werden kann

Svenja Hofert hat mit „Agiler führen“ ein bemerkenswertes Buch vorgelegt. Mit diesem Buch erhebt Svenja Hofert nicht etwa einen alleinigen Geltungsanspruch, was „Agil führen“ nun schlussendlich ist oder nicht ist. Völlig zurecht wie ich finde, denn diese Diskussion ist noch voll am Laufen! Die Autorin entwirft anstelle dessen die Ideen, dass der Grad an Agilität immer wieder neu auszubalancieren ist: Alle, die in Organisationen Verantwortung tragen, sind aufgerufen, sich das auszusuchen, was für sie und das jeweilige Team am besten passt und was geeignet ist, die Zusammenarbeit zu optimieren und agiler werden zu lassen. Das macht den Ansatz gleichermaßen pragmatisch wie sympathisch!

Das Buch räumt auf mit weit verbreiteten Mythen rund um das Thema des „agilen Führens“: Oft ist es eben keine Revolution, sondern eine Evolution, die behutsam und Schritt für Schritt kundig gegangen werden will. Svenja Hofert fokussiert in ihrem Buch stets auf Punkte, die sich ganz real verbessern lassen und gibt dem Lesen die hierfür geeigneten Instrumente an die Hand. Kapitel 1 gibt eine gute Einführung in das agile Denken. Kapitel 2 zeigt sehr präzise auf, was sich alles inzwischen in der Arbeitswelt verändert hat und das 3. Kapitel, das sich sehr umfassend mit allen bislang verfügbaren relevanten Führungskonzepten beschäftigt wirf schließlich einen agilen Blick auf Führung. Hier wird insbesondere das von klassischen Führungskonzepten abweichende Rollenverständnis aufgegriffen und diskutiert. Im Zentrum des Buches stet eine sehr interessante empirische Studie zum Teamklima, in der agile und nicht-agile Gruppen systematisch verglichen werden (Kapitel 4). Dan folgen Ausführungen wie agile Ansätze in der Praxis umzusetzen sind und wie auch insbesondere der damit notwendigerweise verbundene Kulturwandel angegangen werden kann (Kapitel 5). In Kapitel 6 folgt abschließen eine umfangreiche Tool-Box, in der sowohl bekannte sowie auch neue und eher unbekannter Modelle und Vorgehensweisen vorgestellt werden.

Svenja Hofert kommt mit diesem lesenswerten Buch nicht nur der Verdienst zu, den Status Quo bisheriger Führungskonzepte aufgearbeitet zu haben sowie agile und nicht-agile Team-Klimata systematisch vergleichen zu haben. Darüber hinaus hat Svenja Hofert mit „Agiler führen“ auch sehr viele gute Ideen ins Rennen geworfen, wie sich agiles Führen in der Praxis tatsächlich ausgestalten lässt. Ich wünsche dem Buch viele interessierte Leserinnen und Leser, vor allem auch aufgeschlossene Führungskräfte, welche die ein oder andere lohnenswerte Idee oder im Buch beschriebene Methode auch tatsächlich in ihren Alltag übertragen, denn wie sagte Erich Kästner so schön: „Es gibt nichts Gutes außer man tut es!“.

 

Quelle:

Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität." von Svejna Hofert, erschienen bei SpringerGabler (2016).

Lernen Sie jetzt DiSG® kennen

Lernen Sie jetzt das DiSG® Verhaltensprofil kennen. Everything DiSG®, in der englischen Variante Everything DiSC®, hilft Ihnen zum Beispiel dabei, ein stärkeres und effizient arbeitendes Team zu entwickeln.

Darüber hinaus gelingt es so fast spielerisch die Führungskräfte, Mitarbeiter/innen im Einkauf sowie allen Mitarbeitenden mit wichtigen Schnittstellen nach außen oder innen wie Vertrieb, Kundenservice, Projektmanagement etc. mit dem psychologisch relevanten Know-how auszustatten, das für den Geschäftserfolg auch tatsächlich benötigt wird. Über 50 Millionen Menschen weltweit haben bereits erfolgreich mit diesem Instrument gearbeitet. Warum nicht auch Sie? 

DiSG® ist gut und einfach zu verstehen, aber nicht simplifizierend.

Wie das DiSG® / DiSC® Verhaltensprofil funktioniert und was Sie davon haben, ist sehr anschaulich in dem folgenden Video erklärt:

Wir verwenden das DiSG® Verhaltensprofil u.a. für Führungskräfteworkshops, für Verhandlungstrainings sowie in der Teamentwicklung an. Sprechen Sie uns an, wir stellen für Sie sehr gerne ein maßgeschneidertes Trainingskonzept zusammen! 

NowConcept®  Ihr Everything DISG® zertifizierter Partner für bewegte Zeiten!    

Buchtipp: "Führungsaufgabe Change: Eine Roadmap für Führungskräfte in Veränderungsprozessen"

Ulrich Grannemann und Hagen Seele haben mit „Führungsaufgabe Change“ ein bemerkenswertes Buch vorgelegt: selten geht ein Buch so präzise und radikal mit der eigenen Zielgruppe um: nein, nicht „irgendwer“ wird angesprochen, sondern ausschließlich Führungskräfte, und zwar ganz konkret die Abteilungs-, Team- und Gruppenleiter.

Die zentrale These von Grannemann & Seele ist: Change Projekte scheitern in der Regel nicht an den Konzepten oder an der Strategie, sondern zumeist am Versagen der operativen Führung! Das ist für die angesprochenen sicher nicht schmeichelhaft, legt jedoch trotzdem den Finger in die Wunde, und zwar dort wo es wehtut!

Das Buch räumt auf mit weit verbreiteten Mythen rund um das Thema „Change“: Oft ist das operative Management genauso (oder sogar noch stärker überfordert), wenn es darum geht, einen erfolgreichen Change zu gestalten als es die Mitarbeitenden sowie schon sind. Diesen Umstand beschreiben Grannemann & Hagen sehr eindringlich, aber Sie bleiben hier nicht stehen.

Stattdessen geben sie der Führungskraft eine Reihe von äußerst wirksamen und gut durchdachten Tools an die Hand, die geeignet sind, einen Change-Prozess in tatsächlich nachhaltiger Weise zu unterstützen. Das Ziel: jeder Mitarbeiter, jeder Mitarbeiterin soll auch während und nach den Veränderungen ein „gesunder Handlungsstrang“ (S. 17) möglich sein. Dieser ist nach Granneman & Selle immer aus den vier Elementen „Ziele“, „Aufwand“, „Belohnung“ sowie „Sinn und Nutzen“ zusammengesetzt. Aufgabe von Führung ist es, diesen Prozess konstruktiv zu bearbeiten, so dass für jeden der Mitarbeitenden jederzeit eine solche positive Perspektive möglich ist.

Wer das lange und wichtige erste Kapitel wirklich verstanden hat, der freut sich dann umso mehr auf die versprochene Roadmap zur Führung von Veränderung (ab S. 51). Hier wird in fünf Schritten dem Leser all das zur Verfügung gestellt, was er oder sie wirklich benötigt, um die Veränderungs-Reise auch wirklich erfolgreich durchschreiten zu können:

Step 1: Die Veränderungsfähigkeit erhöhen
Step 2: Die Veränderung verstehen
Step 3: Von Beteiligten zum Besitzern des Neuen
Step4: Die notwendigen Ressourcen
Step5: Kennzahlen, Kurzberichte und Konferenzen

Was Ulrich Grannemann & Hagen Seele dann an Tools herbeizaubern ist bestechend und einzigartig. Hier einige Beispiele:

Sensibilisierung des Teams mit Kurzszenarien (Step 1), der Veränderungs-TÜV zur Akzeptanz-Abschätzung (Step 2), die Aufgabeninventur inkl. „EuV“, einer Entscheidungs- und Verantwortungsrechnung (Step 3), die Prozess-Funktions-Landkarte (Step 4) sowie die Veränderungsuhr (Step 5).

Ein Ausblick über agiles Veränderungsmanagement runden diesen sehr gelungene Buch ab.

Alles in allem eine Pflichtlektüre für alle verantwortungsvollen Führungskräfte, die es sich nicht nehmen lassen möchten, auch eine herausfordernde Change-Aufgabe so anzugehen, dass diese von Erfolg gekrönt sein wird!, und die sich ihren Change-Herausforderungen wirklich stellen möchten!

 

Quelle:

Grannemann, Ulrich & Seele, Hagen (2016): Führungsaufgabe Change: Eine Roadmap für Führungskräfte in Veränderungsprozessen. SpringerGabler. ISBN: 978-3-658-09859-9.

 

Neue Führungs-Kompetenzen für digitale und agile Transformationsprozesse

Immer wieder fragen Führungskräfte und Verantwortliche für Weiterbildung und Personalentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Der Wunsch nach etwas wirklich Neuem wird spürbar.

Bevor wir aber die Inhalte einer neuen Ausbildung überhaupt besprechen können, sollten wir fragen: Was müssen Führungskräfte in Zukunft können und daher heute lernen? Darauf eine erste schnelle Antwort:

KOMPLEXITÄT ZÄHMEN, MENSCHEN ALS MENSCHEN VERSTEHEN, GANZHEITLICHKEIT TIEF INHALIEREN, DIE NEUE VERBUNDENHEIT ALS EINZIGARTIGE CHANCE FÜR MEHR AGILITÄT BEGREIFEN.

Diese Antwort ist nicht vollständig, aber sie beinhaltet eine wichtige Botschaft. Die Abarbeitung der klassischen Führungsaufgaben des Managements wird in Zukunft für unseren Erfolg nicht mehr ausreichen. In der heutigen Zeit stehen wir vor spannenden digitalen und agilen Transformationen und auch vor jeder Menge Ungewissheit. Manager und Managerinnen müssen ihr bequemes Büro verlassen und nach neuen Wegen suchen, müssen die Witterung aufnehmen, sich z.B. einer HR Safari durch die Berliner Startup-Welt anschließen, um neues zu erkunden. Zudem müssen sie die Widersprüche zwischen Verändern und Bewahren, zwischen Sorge und Pioniergeist, zwischen Steigerung und Ankunft und noch viel mehr ausbalancieren und sie müssen lernen, mit Unsicherheit umzugehen.

Hier nun einige zukünftige Herausforderungen für Führungskräfte. Dabei haben mich die Arbeiten von Prof. Dr. Peter Kruse, (der bedauernswerter Weise von nicht allzu langer Zeit für heutige Verhältnisse leider jung verstorben ist!), inspiriert und angeleitet.

STEIGENDE KOMPLEXITÄT VERÄNDERT DIE ANFORDERUNGEN

Was muss die Führungskraft dazulernen? Das Erkennen von Zusammenhängen, die Mustererkennung zur Reduktion von Komplexität, den Umgang mit verringerter Planbarkeit und mit verschwimmenden Ursache-Wirkung-Beziehungen. Zudem die effiziente Nutzung der kollektiven Intelligenz ("Intelligenz der vielen"); sie gilt heute als Notwendigkeit für gutes Management und gute Führung. Wichtiger werden auch Reflexion und Zugang zur Intuition als Kompetenzen für Entscheidungen in komplexen Umwelten.

VERLAGERUNG DER MACHT VERÄNDERT DAS GRÖSSERE SPIEL

Was ändert sich dabei? In vernetzten Systemen entscheidet der Nachfrager, Märkte sind Dialoge geworden, emotionale Resonanz ist ein neuer Erfolgsfaktor. Es gilt der bekannte Satz: „Willkommen in der Mitmachgesellschaft.“ Jede Führungskraft ist als Teilnehmer oder Teilnehmerin im Netzwerk und als Impulsgeber oder -geberin eingeladen, am neuen Spiel teilzunehmen. Autonomie und Eigendynamik werden wichtiger als Hierarchie. Mit der zunehmenden Kooperation wird Vertrauen ein neuer Erfolgsfaktor.

HÖHERE INSTABILITÄT ERFORDERT MEHR VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT

Was kommt auf Führungskräfte zu? Das Arbeitsverhältnis muss zunehmend als Passage im Lernweg des Lebens verstanden werden. Die Führungskraft wird mehr zum Begleiter oder zur Begleiterin und zum (agilen) Coach, der Begriff "Servant-Leader" und "Hosting-Leader" macht die Runde. Wenn aber in Netzwerken mit einem abnehmenden Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation zu rechnen ist, wie muss ich dann agieren, um eine positives Commitment, ein Gefühl und eine Praxis des wirklich gemeinsamen Arbeitens zu etablieren. Und weil instabile Phasen im Wirtschaftsleben intensiver, länger und häufiger werden, wird dann auch „Leading Change“ eine der zentralen Herausforderung in der Führungsarbeit.

MENSCHEN MIT NEUEN BEDÜRFNISSEN WOLLEN ANDERS GEFÜHRT WERDEN

Was heißt das für die konkrete Führungsarbeit? Empowerment, also "Befähigung", ist das neue Zauberwort. Die Attraktivität der Arbeit wird für Menschen wichtiger als Loyalität. Ein Leader soll inspirierend, richtungsweisend und ausrichtend im Team wirken, eine Vision entwickeln und kommunizieren können, Sinn geben, Verantwortung weitergeben, selbst Vorbild sein, das eigene Ego zurücknehmen. Self-Leadership – gesunde Selbstführung – und überschaubare sehr gut funktionierende agile Teams werden die zentralen Herausforderungen, um Erfolg langfristig zu sichern. Soziale Fähigkeiten wie Empathie, der Aufbau gelingender Beziehungen und die (erfolgreiche) Suche nach dem Sinn werden also darüber bestimmen, ob ein Mensch als Führungskraft angenommen wird, ob ein Unternehmen die volle Motivation der Mitarbeitenden nutzen kann und darf.

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Mehr zu diesen und weiteren Themen finden Sie in meinem neuen Buch "Agile Unternehmen: nur was sich bewegt, kann sich verändern", welches Sie hier vorbestellen können: 

NowConcept Bookstore

BusinessVillage Verlag

Amazon.de

Thalia.de

MBA im Online-Campus mit integrierten Präsenzphasen und Field-Trip – Die DUW Deutsche Universität für Weiterbildung macht's möglich!

DUW Deutsche Universität für Weiterbildung

"Herausforderung Projektmanagement", "Steuerung virtueller Teams", "The Art of Leadership" oder "interessanter Field-Trip" das sind einige der Stichworte, die das MBA-Studium im innovativen Online-Campus mit integrierten Präsenzphasen in Berlin an der DUW kennzeichnen. Vier sympathische und authentische MBA-StudentInnen berichten in einem Video, wie sich das MBA-Studium an der DUW Berlin, welches Onlinephasen und Präsenzphasen auf eine sehr gelungene Weise verbindet, anfühlt. Was ist dem einzelnen wichtig gewesen? Wo waren die Herausforderung? Und warum haben sich die Studierenden gerade für die DUW entschieden?

Diese und auch noch weitere Fragen beantwortet das durchaus kurzweilige Video zu dem wirklich besonderem MBA-Studium. Wirklich besonders aufgrund der lebennahmen und gleichwohl akademisch interessanten Inhalte als auch wegen der gelungenen Verschräkung von Online- und Präsenzpahsen . Klicken Sie doch einfach einmal rein, hier finden Sie den Link zu dem Video: "Mein MBA-Studium an der DUW!

Die DUW Deutsche Universität für Weiterbildung ist übrigens nicht nur dann interessant, wenn Sie sich persönlich weiterbilden möchten. Sondern auch dann, wenn Sie als Personalverantworlicher, Abteilungsleiter oder Geschäftsführer eines Unternehmens zum Beispiel beabsichtigen, einem "Mini-MBA" im Unternehmen anzubieten. Oder wenn Sie Ihren PotenzialträgerInnen zusätzliche Master- oder Zertifikatsstudiengänge als Incentive bzw. Bindungsinstrument anbieten möchten. Nicht zuletzt könnte Ihr bestehendes oder gerade im Auf- oder Umbau befindliche Führungskräfte-Entwicklungs-Programm attraktiver gestaltet werden, z.B. indem Sie das Programm um akademische Komponenten erweitern. Ganz konkret könnte zum Beispiel der Erweb von weiterhin nutzbaren ECTS Punkte für besonders engagierten MitarbeiterInnen möglich sein, indem Sie hierfür passende DUW-Studien-Module in Ihre Weiterbildungs-Konzepte integrieren oder Mitarbeiter/innen zur Vertiefung Ihrer Kenntnisse und zum Aufbau von küntig für Ihr Unternehmen strategisch wichtiger werdende Kompetenzen entsenden. 

Weitere Informationen zur DUW Management Academy und zu den interessanten Kooperationsmöglichkeiten mit Ihrem Unternehmen finden Sie hier auf unserer Website unter DUW Management Academy. Lassen Sie uns gerne einmal persönlich ausloten, welche Kooperationsvariante hier für Ihr Unternehmen die richtige ist. Ihr Ansprechpartner ist: Valentin Nowotny, MBA, Telefon: +49 (0)30 49 08 45 00 oder info(at)nowconcept.de

Das "persolog® D-I-S-G Persönlichkeitsmodell" - Funktionsweise und Anwendungsfelder

Heute beschreiben wir eines der am meisten verbreitesten Persönlichkeits-Modelle in der Business-Welt, das sogenannte "D-I-S-G"-Modell. Und wir werden auch erklären, was zu dem immensen Erfolg dieses Modells beigetragen hat.

Wie funktioniert das "D-I-S-G"-Modell? 

Im Ursprung ist das "D-I-S-G"-Persönlichkeits-Modell eine Verhaltensbeschreibung in vier spezifischen Dimensionen, die sich im Sinne eines Akronyms von den vier Buchstaben D, I, S und G ableiten.  Die Buchstaben werden hierbei in deutsch wie folgt "übersetzt": "D" steht für "dominant", "I" steht für "initiativ", "S" steht für "stetig" und "G" steht für "gewissenhaft".

Von William Moulton Marston schon in den späten 20er Jahren des letzten Jahrhunderts in dem Buch "Emotions of normal People" beschrieben geht es bei dem "D-I-S-G"-Modell um die Beschreibung von Verhaltens-Dimensionen "ganz normaler" Menschen, also auch um die Verhaltens-Stile von Führungskräften und Mitarbeitenden in der Produktion oder im Bereich der Dienstleistungen. Das Modell ist so aufgebaut, dass keine der vier Dimensionen "besser" ist als die jeweils andere. 

In den moderneren Fassungen der zweiten und dritten Generation werden zudem auch sehr differenzierte Persönlichkeits- und Verhaltensbeschreibungen möglich, die verhindern, dass sich z.B. Seminarteilnehmer zu Unrecht "in eine Schublade" gesteckt fühlen. Je nach Anbieter und Differenziertheitsgrad des Modells werden 16 bis 20 unterschiedliche Typen unterschieden, da sich zu den reinen Ausprägungen auch "Mischtypen" aus zwei bzw. drei Verhaltenstendenzen ergeben.

Wenn das Modell gut und verständig eingeführt wird, ergibt sich normalerweise ein sehr gutes und umfassendes wechselseitiges Verstehen zwischen den Teilnehmenden.

Warum ist das "D-I-S-G"-Modell so vorteilhaft für Unternehmen?

Natürlich ist eine "Aufklärung" über die Besonderheiten der eigenen Persönlichkeit auch für Privatpersonen interessant. Auf Unternehmensebene können jedoch weit größere Vorteile realisiert werden. Gerade wenn Team "performen" sollen, oder ein Chef das Zusammenspiel mit seinen MitarbeiterInnen optimieren möchte durch ein gemeinsam geschaffenes und idealerweise durch einen Coach bzw. Trainer unterstützte Verständnis der eigenen Person und der KollegInnen ein Refelxionsprozeß unterstützt werden, der ein neues Level der Zusammenarbeit ermöglicht.

Das Prinzip der "ergänzenden Eigenschaften" lässt dann in der Regel diejenigen Verhaltensweisen als attraktive Ergänzug erscheinen welche eine Person oder eine Gruppe selbst nicht abbilden kann. Beispielsweise ist der reine "I"-Typ, der vor Ideen oft nur so sprüht, oftmals auch auf einen "G"-Typ angewiesen, der die kritischen Fragen stellt, damit eine Idee am Ende auch umgesetzt werden kann. 

Das "persolog®-Persönlichkeits-Modell" in den Dimensionen "D-I-S-G"

Das sogenannte "persolog®-Persönlichkeitsmodell" in den Dimensionen "D-I-S-G" ist das wohl in Deutschland gebräuchliche "D-I-S-G"-Modell. Umfangreiche wissenschaftliche Studien haben z.B. sehr hohe Reliabilitätswerte für die vier Grund-Dimensionen ergeben, und die Modell-Entwickler habende Materialien inzwischen sowohl in der Printfassung als auch Online in fast 30 Sprachvarianten verfügbar gemacht.

Die sehr hohe Zahl von weltweit ca. 65.000 Anwendungen bietet eine sehr umfassende Datenbasis und wird zur Verfeinerung und Verbesserung der Items eingesetzt.

Anwendungsfelder im Bereich Führung, Teams, Verkauf, Verhandlung sowie Kundenorientierung

Das "persolog® D-I-S-G Persönlichkeitsmodell" lässt sich hervorragend in der Fühungskräfte-Entwicklung, bei der Entwicklung internationaler Management- und Funktions-Teams als auch im Verkauf, bei Verhandlungstrainings sowie für das Thema Kundenorientierung einsetzen.

NowConcept® Perfect Trainings Results Worldwide verfügt über mehrere im persolog®-Persönlichkeitsmodell zertifizierte Trainer und kann jederzeit ein auf die Spezifika Ihres Unternehmens aufgesetztes Seminarkonzept erstellen. Sprechen Sie uns bei einer Bedarfssituation gerne an. Hier finden Sie die Kontaktdaten.

Buch der Woche: "Psychologie der Mitarbeiterführung" von Florian Becker

... wer sich für das Thema Führung und Psychologie interessiert: Das Buch "Psychologie der Mitarbeiterführung" ist von Prof. Dr. Florian Becker ist im Verlag Springer ganz frisch erschienen .

Auszüge aus dem Covertext: "Gute Führung ist Millionen wert, schlechte Führung kann unbezahlbare Schäden anrichten. Deshalb setzt Florian Becker an der Führungskompetenz an. Er ermöglicht mit Spezialistenwissen und langjähriger Praxiserfahrung wertvolle Einblicke in die Psychologie der Führung. Wer mit Führung zu tun hat, erfährt die wichtigsten Ergebnisse der Führungsforschung und erhält Tipps sowie neue Perspektiven zu den Themen Führungsziele und -instrumente, die Rolle der Menschenbilder, Führungstheorien sowie Entwicklung und Einsatz von Führungskompetenz. Der Autor schafft damit ein kompaktes Fundament für den Erfolg als Führungskraft."

Ein interessantes Buch, wissenschaftlich fundiert und dabei gleichermaßen praxis- als auch entwicklungsorientiert. Viel Spaß beim Lesen! 
Amazon-Link zu dem Buch "Psychologie der Mitarbeiterführung"