Methoden

Das NowConcept®-Lern-Performance-Modell

Wie Sie Trainings und Seminare performancewirksam machen!

Autor: Valentin Nowotny

Optimierung von Trainings und Seminaren in komplexen Firmenumgebungen

Wie lässt sich die Einbindung von Trainings innerhalb von komplexen Firmenumgebungen optimieren? Das NowConcept®-Lern-Performance-Modell zeigt auf, worauf Trainer, Trainingsinstitute und Führungskräfte sowie Verantwortliche für die betriebliche Weiterbildung im Unternehmen zu achten haben.

Immer wieder stehen Personalentwickler und externe Trainingsanbieter vor der Herausforderung, Trainings und Seminare so zu planen, dass diese eine maximale Wirkung im Sinne der definierten Lernziele und der Unternehmensziele bilden. Viele Trainer sind sich nicht immer bewusst darüber, dass Sie Teil eines komplexen Wirkgefüges sind. Das NowConcept®-Lern-Performance-Modell macht die Verantwortlichkeiten deutlich und wo – aus einer systemischen Perspektive – die Optimierungsfelder liegen:

Das NowConcept® Lern-Performance-Modell

Das NowConcept®-Lern-Performance-Modell ist eines der zentralen Systematiken, die in dem Cornelsen Buch "Erfolgreich Trainings und Seminare planen" von Valentin Nowotny und Christiane Tantau beschrieben sind. Im Mittelpunkt stehen all die Faktoren, welche optimales und nachhaltiges Lernen im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung beeinflussen. Zudem werden weitere Elemente in den Blick genommen, die eine Verstetigung solcher Lernerfahrungen im Sinne von hilfreichen Generalisierungen unterstützen und damit ebenso zu einer Verbesserung der Lern-Performance-Ratio beitragen.

Die Vermittlung von Leitlinien für Mitarbeitergespräche

Machen wir es an einem Beispiel fest. In einem Seminar sollen die neuen Leitlinien für Mitarbeitergespräche vermittelt werden. Das Zielbild des Trainings:  die Mitarbeiter der zweiten Führungsebene sollen in der Lage sein, effiziente Gespräche auf Basis der neuen Leitlinien zu führen und auch mit schwierigen Gesprächssituationen souverän umgehen können.  

Wo findet das Lernen des Einzelnen statt? Klassischerweise „Off-the-Job“, also im Seminar. Eine solche Maßnahme wird in der Regel vorab geplant und dann von einem Trainer nach einem festgelegten Konzept umgesetzt. Die Merkmale der Maßnahme werden somit vorwiegend durch den Trainer festgelegt, und auch die Ausgestaltung der Inhalte ist stark von der Person des Trainers geprägt.

Manche Unternehmen und auch Weiterbildungsfirmen versuchen jedoch hier auch Einfluss zu nehmen, indem zum Beispiel Trainerleitfäden zentral festgelegt werden oder die Methodik der Trainer vereinheitlicht wird. Der Einfluss des Unternehmens bzw. des Trainingsinstituts auf die konkrete Umsetzung ist jedoch klassischerweise eher gering.

Größer ist hingegen ist der Einfluss auf die Arbeitsumgebung. Gibt es geeignete Räumlichkeiten für Mitarbeitergespräche. Wird die Nutzung der Leitfäden durch ein Belohnungs- und Anreizsystem unterstützt? Welche Dokumentationsmöglichkeiten stellt das Unternehmen bereit?

Darüber hinaus sind natürlich auch Merkmale auf Teilnehmerseite entscheidend für den Erfolg einer solchen Maßnahme. Motivation der Teilnehmer, nutzbare Vorerfahrungen, Bereitschaft Feedback anzunehmen. Wenngleich Trainer innerhalb der Maßnahme auf die Teilnehmermotivation einwirken können, so sagt die Erfahrung jedoch, dass dies nur zu einem gewissen Grad möglich ist. Wenn Teilnehmer bewusst eine Veranstaltung boykottieren, kann kein Trainer diese Teilnehmer in der Regel zu einer aktiven Mitarbeit zwingen.

Systematisches Erinnern und Anstoßen mit „Job-Aids“

Das Lernen wird jedoch nicht nur von der Qualität des „Off-the-Job Lernens“, also der konkreten Maßnahme,  sowie den unterschiedlichen Input-Merkmalen geprägt, sondern ganz wesentlich durch systematisches Erinnern und Anstoßen. Kein Mensch würde annehmen, dass die einmalige Beschäftigung mit einer Vokabelliste ausreicht, um den aktiven Wortschatz in einer Fremdsprache tatsächlich wirksam auszubauen. Von Trainings und Seminaren wird jedoch oft vermutet, dass „die Dinge jetzt sitzen!“. Um nachhaltige Lernprozesse zu ermöglichen, ist jedoch die Erinnerung an das Gelernte und gezielte  Anstöße wesentlich.

Ein Beispiel hierfür sind die sogenannten „Job-Aids“. Es handelt sich um kleine „Hilfsmittel“, welche den Teilnehmern über den Seminartag hinaus zur Verfügung gestellt werden. Dies kann zum Beispiel die Abfolge der einzelnen Gesprächsphasen und weiterer wichtiger Vorgehensweisen in einem praktischen und ansprechend visualisiertem Prozessdiagramms sein, welches jeder Teilnehmer als kleine Erinnerungs-Kärtchen für den „Notfall“ auf die Hand“ bekommt. Zudem sollten zentrale Konzepte und Vorgehensweise für Mitarbeiter in Besprechungsräumen abrufbar sein und die Teilnehmer sollten in regelmäßigen Abständen, z.B. per Mail, an einzelne Konzepte und Vorgehensweisen erinnert werden.

Dies wird bei guten Trainings und Seminaren im Zusammenspiel von Trainer und Trainingsinstitut bzw. dem Unternehmen realisiert. Obwohl dies für den Lernerfolg so wichtig ist, wird es häufig sträflich vernachlässigt. Wir vermuten, dass dies daran liegt, dass sich hierfür niemand zuständig fühlt, ein Gespür für die notwendige Dramaturgie fehlt und /oder Unternehmen und Trainer mit dem notwendigen zeitlichen Vorlauf für die Ausgestaltung, Abstimmung und Produktion der „Job-Aids“ überfordert sind.

Generalsierung des Gelernten notwendig

Gelerntes muss jedoch auch in konkreten beruflichen Situationen angewandt und dabei systematisch reflektiert und ausgearbeitet werden. Häufig krankt dies jedoch daran, dass die Herausforderungen im Job, in unserer Terminologie „On-the-Job Challenges“, nicht ausreichend mit der Maßnahme in Verbindung gebracht werden, da Vorgesetze weder ein Sensibilisierungsgespräch vor dem Seminar führen und noch ein Reflexionsgespräch danach.

Hier ließen sich die Weichen für konkrete Anwendungskontexte in der Praxis besprechen. Zum einen fehlt bei vielen Vorgesetzten das Bewusstsein hierfür, da sie sich noch nie mit der Wirkungsweise von Trainings und Seminaren auseinander gesetzt haben, zum anderen gibt es auch in den wenigsten Unternehmen unterstützende Instrumente wie Gesprächsleitfäden hierzu. Aber auch die Auswertung der Erfahrung im Job, in Bezug auf die Vorzüge und ggf. auch Schwierigkeiten mit den im Seminar bzw. Training erlernten Instrumenten und Vorgehensweise ist entscheidend, um Gelerntes in eine Performance-Verbesserung zu überführen.

Tauschen sich Mitarbeiter über Ihre Erfahrungen regelmäßig aus? Haben sie hierfür die passenden Instrumente? Wird dies vom Trainer angeregt und vom Unternehmen unterstützt?  Auch dieser Bereich, wir nennen es „On-the-Job Experience“, sollte sowohl von Trainer bzw. dem Trainingsinstitut als auch dem Unternehmen initiiert und verstetigt werden.

Da  diese Prozesse weitgehend unbekannt  zu sein scheinen, lässt sich in der Praxis leider immer wieder beobachten, das gut gemeinte und teure Maßnahmen wie Seminare und auch komplexere Trainingsprogramme oft nicht performancewirksam werden, da die im Lern-Performance-Modell beschriebenen Wirkmechanismen nicht beherzigt werden. Wir empfehlen daher auf Basis unseres Lern-Performance-Modells, in einen regelmäßigen Austausch zwischen Trainer bzw. Trainingsinstitut und Unternehmen zu gehen, um weitere Stellschrauben für einen nachhaltigen Trainingserfolg zu finden und diese performancewirksam weiter auszubauen.


Weitere Details zu dem NowConcept®-Lern-Performance-Modell und der Anwendung bei der Planung und Konzeption von Seminaren finden Sie in den Cornelsen Buch „Erfolgreich Trainings und Seminare planen“.


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Nur was sich bewegt, kann sich verbessern

Der Satz „Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“ kommt scheinbar harmlos daher. Es ist der Untertitel meines neuen Buches „Agile Unternehmen: fokussiert, schnell, flexibel“. Viele lesen diesen Satz als: „Nur was sich bewegt, kann sich verändern“. Das ist bekannt und geläufig Und es scheint einleuchtend, ist es jedoch nicht. Es ist sogar falsch! Ein Apfel, der von innen heraus verfault bewegt sich nicht, dennoch verändert er sich!

Ich sage also: „Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“. Ist das nun richtig oder vielleicht ebenso falsch? Schauen wir doch einmal etwas genauer hin: Ein Weitspringer spring jedes Mal ein bisschen weiter, weil er sich immer wieder neu bewegt, also übt und neues ausprobiert. Ein Vogel fliegt jedes Mal ein bisschen höher, weil er sich im Flug perfektioniert. Eine Schwimmerin schwimmt jedes Mal ein bisschen schneller, da sie an ihrer Performance arbeitet. Ein Iron-Man ist vor jedem erneuten Lauf vermutlich ein bisschen fitter, ein bisschen besser trainiert als das letzte Mal, muss er auch, sonst würde er vermutlich nicht antreten, die Konkurrenz schläft nicht!

Und schauen wir auf die Erde, diese dreht sich täglich. Nur so kann der Rhythmus von Tag und Nacht, die Gezeiten, das Wetter und andere Mechanismen wie der Schlaf- und Wachzustand von Menschen und Tieren überhaupt in Gang gehalten werden. Und würde die Erde aufhören sich zu drehen, dann würde sie vermutlich runterfallen. Oder etwa nicht? ;-) Humor ist auch so etwas: immer wieder neu und irgendwie überraschend muss es schon sein, sonst entlockt es uns nur ein müdes (unbewegliches) Lächeln! Die Musik im Radio, immer wieder neu gemixt, bewegliche Kombinationen aus einem riesigen Set an Möglichkeiten!

Und schauen wir in die Wissenschaften. In der Physik werden immer wieder neu Elektronen bewegt, zum Beispiel am Deutschen Elektronen Synchrotron (DESY) tief unter der Erde in Hamburg, um das, was die Materie zusammenhält, zu verstehen. Die Jahreszeiten, seit immer schon verbunden mit Bewegung und Veränderung, das auf und ab der Welle. Der Wald, die Flora und Fauna sind ebenfalls ständig in Bewegung. Das Öko-System reagiert auch menschliche Eingriffe oft erstaunlich schnell! Schon nach wenigen Jahrzehnten sind sogar ehemalige verfallen Bauwerke nicht mehr zu erkennen.

„Leben“ so ist bei Wikipedia zu lesen „ist der Zustand, den Lebewesen gemeinsam haben und der sie von toter Materie unterscheidet“. Damit beschreibt die Biologie das Leben qua Definition etwas Bewegtes! Auch der Prozess der Evolution führt durch eine immer wieder neue Zusammenstellung der DNA zu neuen Kombinationen, manchmal durch Einwirkung von außen oder durch Zufall auch zu Mutationen, und damit in jedem Fall zu Veränderungen, manchmal auch zu Verbesserungen.

Würde sich hier nichts ändern, blieben Pflanzen, Tiere und auch Menschen immer gleich, so lange, bis sie nicht mehr mit einer sich verändernden Umwelt umgehen können und dann aussterben. Unbeweglichkeit führt also zu einer deutlichen Verschlechterung der Situation. Stillstand ist Rückstand heißt es ja auch nicht zu unrecht.

Und schauen wir auf den Grund, auf die Tektonik unsere Seele. Die Tiefenpsychologie legt nahe, dass die Krise, die wir durchlaufen müssen, vielleicht auch deswegen da ist, damit wir lernen. In der Welt der persönlichen Beziehungen ist es ähnlich: Ist es bei Ihnen nicht so, dass Freunde kommen und Freunde gehen, nur manche jedoch bleiben bestehen, aber auch diese verändern sich durch Bewegung, vielleicht von einem Ort zum nächsten, von einem Partner zum nächsten. Verbessern sie sich dadurch? Wir hoffen es für sie! Every Movement is a Challenge!

„A movement must be public, because followers emulate followers not the leader“ sagt Derek Sievers in seinem berühmten auf Yotube knapp vier Millionen Mal abgerufenem Video „First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy“ (vgl. Sievers, 2010).

Auch die Städte sind in Bewegung, neu angesagt und richtig hip ist in New York das ehemals gefährliche „Harlem“, ähnlich „Neukölln“ in Berlin: das früher als wenig attraktiv geltende Neukölln ist plötzlich richtig en vogue, die anderen Stadtteile müssen sich umsehen, sich bewegen, sich verbessern! Ich habe noch das Lied von den Dire Straits im Ohr, dass von der Entwicklung einer ganzen Region erzählt: „Telegraph Road“. Die Siedler kommen, auch die Industrie, die Autobahnen und mit ihr der Stau. Wenn sich zu viele Bewegen wird’s eng!

Auch die Mode, ihre Farben und Formen kommen, inzwischen mehrmals im Jahr. Top Handys wie die von Nokia werden einfach abgelöst. Apple hat die Tastaturen mit dem iPhone einfach abgeräumt, und die Finnen haben zur Kenntnis genommen, dass Handys auch ohne Tastatur funktionieren. Unbewegt, ohne eine Alternative, kraftlos, ohne eine neue eigene wirksame Bewegung.

 „Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“. Sind es nicht immer Bewegungen und Wellen die uns wachhalten? Neuerdings Gravitationswellen. Auch jede sprichwörtliche „Sau, die durchs Dorf getrieben wird“ verspricht zumindest neue Bewegung. Und Menschen, die mit ihrem Personal Trainer an Ihrer Gesundheit arbeiten lassen auch nichts unversucht: Das Fitnessband, die Laufstecke, der Trainingsplan, alles wird an die aktuelle Trainingssituation angepasst!

Konkret gemacht…

Und was bedeutet ganz konkret für Organisationen, für die Unternehmen in diesem Land? Klar, die müssen ebenfalls in Bewegung bleiben: Manche tun das gezwungenermaßen wie VW. Nach dem Skandal wurde erstmals öffentlich über autoritäre Managementstrukturen gesprochen. Spät, wahrscheinlich jedoch nicht zu spät! VW Aktien und auch die (Überlebens-) Prognosen für das Unternehmen verbessern sich langsam. Andere entscheiden sich, proaktiv in Bewegung zu gehen, eine neue sinnhafte Veränderungsrichtung aufzunehmen.

Aber wie genau sollte eine Organisation dies angehen, sich proaktiv in eine sinnvolle Bewegungsrichtung zu bringen?

Nun, mit einer ganzen Palette von agilen Methoden und Vorgehensweisen wäre dies sehr gut möglich (vgl. Nowotny, 2016). Und auch die Führungskräfte müssen sich dann natürlich auf Veränderungen einstellen (vgl. Grannemann & Seele, 2016). Agile Moderation (vgl. Stach, 2016) kann diese Wandlungsprozesse noch unterstützen. Inzwischen gibt es auch eine Reihe von Selbstcoaching-Tools, welche die Zusammenhänge zwischen Denken, Fühlen und Handeln konstruktiv bearbeitbar machen (vgl. Sander, 2016).

Die agile Methodenwelt umfasst agile Werte und Prinzipien, Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean-Startup, Agile Games, Retrospektiven und mehr. An dieser Stelle möchte ich kurz und beispielhaft ein Tool ansprechen, dass ich selbst zu Teamentwicklung schon mehrfach eingesetzt habe. Das agile Spiel „Papierflieger bauen“ (vgl. Nowotny, 2016, S. 206 f.) verlangt von einer Personengruppe aus einfachen DIN-A4-Blättern in einer bestimmten Zeit Flieger aus Papier zu bauen und diese dann auch über eine Mindestdistanz fliegen zu lassen. Die Herausforderung: Das Spiel wird nicht nur einmal gespielt, sondern immer wieder. Das Zusammenspiel der Gruppe als auch das „Ergebnis“ wird stetig besser, denn die Gruppe bleibt in Bewegung und lernt!   

Change-Tools für Führungskräfte umfassen idealerweise eine Sensibilisierung des Teams mit Kurzszenarien, einen Veränderungs-TÜV zur Akzeptanz-Abschätzung, eine Aufgabeninventur inkl. „EuV“, einer Entscheidungs- und Verantwortungsrechnung, eine Prozess-Funktions-Landkarte sowie eine Veränderungsuhr (vgl. Grannemann & Seele, 2016).

Innovative Moderationsmethoden sind z.B. das Lean-Coffee, ein agendafreies Meeting-Format, das sich mit den drei Kategorien „to discuss“, „discussing“ und „discussed“ einer einfachen Kanban-Logik bedient. Die Zeit für die Diskussion ist limitiert, über eine Verlängerung entscheiden die Teilnehmenden mit „Daumen rauf“ (Stach, 2016, 190 f.).

Interessante Selbstcoaching-Ansätze ergeben sich aus den fünf Elementen einer erfolgreichen Veränderung: Visionen/Ziele, Werte/Haltungen, Kohärenzgefühl, Rapport sowie dem Systemdenken (Sander, 2016, S. 145). Wenn man echte und schlechte Ziele unterscheidet, wie Sander dies tut, dann wird klar, was von Führungskräften alles zu leisten ist: Somatische Marker und sinnesspezifische Aufladung von Zielen sind hier wertvolle Stichworte!

Was müssen Organisationen tun, um auch in Zukunft wandlungsfähig zu bleiben? Bei Perkams & Sörensen (2016) finden sich wichtige Hinweise in Bezug auf die Art der Wissensweitergabe: Nur, wenn informelles Wissen auch tatsächlich in ausreichender Form „zirkuliert“, kann eine Organisation sich auch wirklich verbessern! Flurfunk als Verstärker und unterstützendes Element einer positiven Veränderungsdynamik!

„Jeder möchte die Welt verbessern und könnte es auch - wenn er nur bei sich selber anfangen würde“ – sagte schon der 1897 im österreichischen Bad Gastein geborene Schriftsteller Karl Heinrich Waggerl. Nur zu wahr! Wann ist Ihre Organisation bereit, sich intensiv zu bewegen, die Herausforderungen anzunehmen und sich so in der Folge nachhaltig zu verbessern?

 

Quellen

Grannemann, Ulrich & Seele, Hagen (2016): Führungsaufgabe Change: Eine Roadmap für Führungskräfte in Veränderungsprozessen. SpringerGabler. ISBN: 978-3-658-09859-9.

Nowotny, Valentin (2016): Agile Unternehmen: Fokussiert, schnell, flexibel. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern. BusinessVillage. ISBN:  978-3-86980-330-3.

Perkams, Katja & Sörensen, Torsten (2015): Wissensmanagement und Organisationale Resilienz: Wissen ist Kraft. Verlag Dr. Kovac. ISBN: 978-383008-688-1

Sander. Constantin (2016. 4. Aufl.): CHANGE! Bewegung im Kopf. Mit neunen Erkenntnissen aus Biologie und Neurowissenschaften. BusinessVillage. ISBN: 978-3-86980-013-4.

Sievers, Derek (2010): First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy. Youtube-Video vom 11.02.2010. URL: https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ

Stach, Michaela (2016): Agil Moderieren: Konkrete Ergebnisse statt endloser Diskussion. BusinessVillage. ISBN: 978-3-86980-332-6.

  

 

 

Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell erklärt am Beispiel "Mitarbeitergespräch"

Wie lässt sich die Einbindung von Trainings innerhalb von komplexen Firmenumgebungen optimieren? Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell zeigt auf, worauf Trainer, Trainingsinstitute und Führungskräfte sowie Verantwortliche für die betriebliche Weiterbildung im Unternehmen zu achten haben.

Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell – Wie Sie Trainings und Seminare im Unternehmen performancewirksam machen! 

Optimierung von Trainings und Seminaren in komplexen Firmenumgebungen

Wie lässt sich die Einbindung von Trainings innerhalb von komplexen Firmenumgebungen optimieren? Das NowConcept® -Learn-Performance-Modell zeigt auf, worauf Trainer, Trainingsinstitute und Führungskräfte sowie Verantwortliche für die betriebliche Weiterbildung im Unternehmen zu achten haben. Immer wieder stehen Personalentwickler und externe Trainingsanbieter vor der Herausforderung, Trainings und Seminare so zu planen, dass diese eine maximale Wirkung im Sinne der definierten Lernziele und der Unternehmensziele bilden. Viele Trainer sind sich nicht immer bewusst darüber, dass sie Teil eines komplexen Wirkgefüges sind. 

Das NowConcept® Learn-Performance-Modell

Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell macht die Verantwortlichkeiten deutlich und wo – aus einer systemischen Perspektive – die Optimierungsfelder liegen. Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell ist eines der zentralen Systematiken, derer sich unser neues Cornelsen Buch „Erfolgreich Trainings und Seminare planen“ bedient. Im Mittelpunkt stehen all die Faktoren, welche optimales und nachhaltiges Lernen im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung beeinflussen. Zudem werden weitere Elemente in den Blick genommen, die eine Verstetigung solcher Lernerfahrungen im Sinne von hilfreichen Generalisierungen unterstützen und damit ebenso zu einer Verbesserung der Lern-Performance-Ratio beitragen.

Die Vermittlung von Leitlinien für Mitarbeitergespräche

Machen wir es an einem Beispiel fest: In einem Seminar sollen die neuen Leitlinien für Mitarbeitergespräche vermittelt werden. Das Zielbild des Trainings: Die Mitarbeiter der zweiten Führungsebene sollen in der Lage sein, effiziente Gespräche auf Basis der neuen Leitlinien zu führen, und auch mit schwierigen Gesprächssituationen souverän umgehen können. 

Wo findet das Lernen des Einzelnen statt? 

Klassischerweise „Off-the-Job“, also im Seminar. Eine solche Maßnahme wird in der Regel vorab geplant und dann von einem Trainer nach einem festgelegten Konzept umgesetzt.

Wer legt die Inhalte fest?

Die Merkmale der Maßnahme werden somit vorwiegend durch den Trainer festgelegt, und auch die Ausgestaltung der Inhalte ist stark von der Person des Trainers geprägt. Manche Unternehmen und auch Weiterbildungsfirmen versuchen jedoch hier auch Einfluss zu nehmen, indem zum Beispiel Trainerleitfäden zentral festgelegt werden oder die Methodik der Trainer vereinheitlicht wird. Der Einfluss des Unternehmens bzw. des Trainingsinstituts auf die konkrete Umsetzung ist jedoch klassischerweise eher gering.

Ausgestaltung der Arbeitsumgebung

Größer ist hingegen der Einfluss auf die Arbeitsumgebung. Gibt es geeignete Räumlichkeiten für Mitarbeitergespräche? Wird die Nutzung der Leitfäden durch ein Belohnungs- und Anreizsystem unterstützt? Welche Dokumentationsmöglichkeiten stellt das Unternehmen bereit? u.v.m.

Was wirkt auf die Teilnehmermotivation?

Darüber hinaus sind natürlich auch Merkmale auf Teilnehmerseite entscheidend für den Erfolg einer solchen Maßnahme. Motivation der Teilnehmer, nutzbare Vorerfahrungen, Bereitschaft Feedback anzunehmen. Wenngleich Trainer innerhalb der Maßnahme auf die Teilnehmermotivation einwirken können, so sagt die Erfahrung jedoch, dass dies nur zu einem gewissen Grad möglich ist. Wenn Teilnehmer bewusst eine Veranstaltung boykottieren, kann kein Trainer diese Teilnehmer in der Regel zu einer aktiven Mitarbeit zwingen. 

Systematisches Erinnern und Anstoßen mit „Job-Aids“ 

Das Lernen wird jedoch nicht nur von der Qualität des „Off-the-Job-Lernens“, also der konkreten Maßnahme, sowie den unterschiedlichen Input-Merkmalen geprägt, sondern ganz wesentlich durch systematisches Erinnern und Anstoßen. Kein Mensch würde annehmen, dass die einmalige Beschäftigung mit einer Vokabelliste ausreicht, um den aktiven Wortschatz in einer Fremdsprache tatsächlich wirksam auszubauen. Von Trainings und Seminaren wird jedoch oft vermutet, dass „die Dinge jetzt sitzen!“. Um nachhaltige Lernprozesse zu ermöglichen, sind jedoch die Erinnerung an das Gelernte und gezielte Anstöße wesentlich.

Job-Aids: kleine Hilfsmittel für's Lernen

Ein Beispiel hierfür sind die sogenannten „Job-Aids“. Es handelt sich um kleine „Hilfsmittel“, welche den Teilnehmern über den Seminartag hinaus zur Verfügung gestellt werden. Dies kann zum Beispiel die Abfolge der einzelnen Gesprächsphasen und weiterer wichtiger Vorgehensweisen in einem praktischen und ansprechend visualisierten Prozessdiagramm sein, welches jeder Teilnehmer als kleines Erinnerungs-Kärtchen für den „Notfall“ auf die Hand bekommt. Zudem sollten zentrale Konzepte und Vorgehensweise für Mitarbeiter in Besprechungsräumen abrufbar sein, und die Teilnehmer sollten in regelmäßigen Abständen, z.B. per Mail, an einzelne Konzepte und Vorgehensweisen erinnert werden. Dies wird bei guten Trainings und Seminaren im Zusammenspiel von Trainer und Trainingsinstitut bzw. dem Unternehmen realisiert. Obwohl dies für den Lernerfolg so wichtig ist, wird es häufig sträflich vernachlässigt. Wir vermuten, dass dies daran liegt, dass sich hierfür niemand zuständig fühlt, ein Gespür für die notwendige Dramaturgie fehlt und/oder Unternehmen und Trainer mit dem notwendigen zeitlichen Vorlauf für die Ausgestaltung, Abstimmung und Produktion der „Job-Aids“ überfordert sind. 

Generalisierung des Gelernten notwendig

Gelerntes muss jedoch auch in konkreten beruflichen Situationen angewandt und dabei systematisch reflektiert und ausgearbeitet werden.

On-the-Job Challenges

OnHäufig krankt dies daran, dass die Herausforderungen im Job, in unserer Terminologie „On-the-Job Challenges“, nicht ausreichend mit der Maßnahme in Verbindung gebracht werden, da Vorgesetzte weder ein Sensibilisierungsgespräch vor dem Seminar führen und noch ein Reflexionsgespräch danach. Hier ließen sich die Weichen für konkrete Anwendungskontexte in der Praxis besprechen. Zum einen fehlt bei vielen Vorgesetzten das Bewusstsein hierfür, da sie sich noch nie mit der Wirkungsweise von Trainings und Seminaren auseinandergesetzt haben, zum anderen gibt es auch in den wenigsten Unternehmen unterstützende Instrumente wie Gesprächsleitfäden hierzu. Aber auch die Auswertung der Erfahrung im Job, in Bezug auf die Vorzüge und ggf. auch Schwierigkeiten mit den im Seminar bzw. Training erlernten Instrumenten und Vorgehensweise ist entscheidend, um Gelerntes in eine Performance-Verbesserung zu überführen. Tauschen sich Mitarbeiter über ihre Erfahrungen regelmäßig aus? Haben sie hierfür die passenden Instrumente? Wird dies vom Trainer angeregt und vom Unternehmen unterstützt?

Off-the-Job Experience

Auch dieser Bereich, wir nennen es „On-the-Job Experience“, sollte sowohl von Trainer bzw. dem Trainingsinstitut als auch dem Unternehmen initiiert und verstetigt werden. Da diese Prozesse weitgehend unbekannt zu sein scheinen, lässt sich in der Praxis leider immer wieder beobachten, dass gut gemeinte und teure Maßnahmen wie Seminare und auch komplexere Trainingsprogramme oft nicht performancewirksam werden, da die im Lern-Performance-Modell beschriebenen Wirkmechanismen nicht beherzigt werden. Wir empfehlen daher, auf Basis unseres Lern-Performance-Modells in einen regelmäßigen Austausch zwischen Trainer bzw. Trainingsinstitut und Unternehmen zu gehen, um weitere Stellschrauben für einen nachhaltigen Trainingserfolg zu finden und diese performancewirksam weiter auszubauen.

 

Das Buch "Erfolgreich Trainings und Seminare planen" im NowConcept® Bookstore bestellen

Details zu dem NowConcept®-Learn-Performance-Modell und der Anwendung bei der Planung und Konzeption von Seminaren finden Sie in dem Cornelsen Buch „Erfolgreich Trainings und Seminare planen“ das Sie hier direkt in unserem Now-Concept® Bookstore bestellen können: http://bookstore.nowconcept.de

Agile Meetings - Neue Erfahrungen mit Instant Open Space

Agile Methoden und Ansätze sind in aller Munde. Viele Initiativen und Buchprojekte (u.a. mein eigenes Buchprojekt: "Agile Unternehmen: nur was sich bewegt, kann sich verändern", welches im März 2016 bei BusinessVillage erscheint) beschäftigen sich mit dieser Thematik.

Mit dem Ansatz "Instant Open Space" von Alexander Schilling können Sie jetzt selbst neue agile Erfahrungen im Team machen (auch wenn Sie sonst so nicht arbeiten!).

Das besondere an dieser Methode ist, dass einzelne Themen nicht vorgegeben sind, sondern im Prozess entstehen und dann je nach "Interesse" verfolgt werden können. 

Wie Instant Open Space genau funktioniert, erfahren Sie in dem folgenden Text, den unserem Buch "Erfolgreich Trainings und Seminare gestalten" entnommen haben, welches Sie hier bestellen können. Wir freuen uns über Ihre Erfahrung mit dieser Methode und freuen uns über Ihren Kommentar bzw. Ihren Erfahrungsbericht.

Viel Spaß beim Ausprobieren!
Ihr Valentin Nowotny


 

Instant Open Space nach Alexander Schilling

 

Eckdaten

Ziel: Bei dieser Methode werden die Teilnehmer zur eigenen Themensetzung angeregt, diskutieren frei über das, was von Interesse ist, entwickeln Ideen und planen Projekte.

Gruppengröße: 6 bis 50 Teilnehmer
Dauer: 2 bis 3 Stunden
Material: große selbstklebende Metaplankarten

Ablauf

Diese Methode basiert auf der Open Space Technology, einem Change-Instrument für Konferenzen ab 50 Teilnehmern. Die Grundidee dieser Methode ist, dass die wirklich wichtigen Gespräche einer Konferenz immer in den Kaffeepausen stattfinden. Bei den Open Space Konferenzen gibt es daher keine feste Agenda, sondern nur ein Oberthema und viel Gestaltungsraum, den die Teilnehmer mit Leben füllen sollen. Die Teilnahme ist freiwillig und es passiert rein gar nichts, außer die Teilnehmer nehmen es selbst in die Hand. Jeder hat die Möglichkeit, selbst Themen zu setzen, die in eine gemeinsame Matrix eingetragen werden. Zu jedem gesetzten Thema findet eine Session statt. Die maximale Länge der Sessions wird vorher festgelegt und wird in der Matrix festgehalten. Nach den Sessions kommen alle wieder gemeinsam zusammen und tauschen die Ergebnisse aus.

Das Instant Open Space ist eine komprimierte Variante, die sich hervorragend für Seminare eignet und dabei den gleichen Prinzipien folgt. Da die Teilnehmer die Themen bestimmen, ist jeder Instant Open Space anders. Die Grundstruktur bleibt dabei aber immer gleich.

  • Es sollte auch beim Instant Open Space ein übergeordnetes Thema oder eine Fragestellung geben, die komplex genug ist, um Unterthemen zu ermöglichen und mehrere Stunde darüber zu sprechen. Gleichzeitig darf das Thema nur so groß sein, dass in 2-3 Stunden Zeit auch Ideen, Strategien und Konzepte zum Thema entwickelt werden können.
  • Die Teilnehmer sitzen in einem Stuhlkreis in der Mitte des Raumes. Legen Sie weitere Orte im Raum für Sessions fest. Diese sind beispielsweise durch Buchstaben markiert. Bei 6 Teilnehmern bieten sich 3 Session-Orte, ab 12 Teilnehmer bereits 4 Session-Orte an. Das Thema des Instant Open Space sollte sichtbar visualisiert werden. Außerdem befindet sich an der Wand eine offene Matrix, bei der horizontal die Sessionorte stehen und vertikal die Anzahl der Session-Runden. Es sind entweder zwei lange Sessionrunden von 60 bis 75 Minuten oder drei kurze von 30 bis 45 Minuten zu empfehlen. Die Matrix können Sie mit Hilfe von großen selbstklebenden Metaplankarten an die Wand
  • Wenn die Teilnehmer anwesend sind, beginnen Sie mit einer Vorstellungsrunde. Nutzen Sie auch hier einen Talking-Stick, um Ruhe in die Runde zu bringen. Anschließend wird das Thema benannt und mögliche Einschränkungen erläutert (wenn es sich beispielsweise um die Planung eines Projekts handelt, kann es monetäre Grenzen geben). Wenn die Regeln und der Ablauf bekannt sind, kann es losgehen. Der Instant Open Space beginnt damit, dass die Teilnehmer Sessions posten können. Alle bekommen große selbstklebende Metaplankarten in die Hand und können darauf Themen oder Fragestellungen zum Oberthema schreiben, die sie interessieren und gerne bearbeiten möchten (Ein Thema pro Karte). Wer eine Session postet, ist für die Dokumentation der Inhalte in dieser Session verantwortlich. Es wird nicht erwartet, dass er die Session leitet oder sich mit dem Thema besonders gut auskennt. Die Teilnehmer haben fünf Minuten Zeit Sessions zu posten. Nach einander stellen die Teilnehmer ihre Themen vor, nennen dabei deutlich ihren Namen und überlegen sich, an welchem Sessionort und in welcher Sessionrunde diese stattfinden soll. Sie kleben ihre Karte an die entsprechende Stelle in der Matrix. Wenn keine Sessions mehr benannt werden, aber noch Plätze in der Matrix frei sind, haken Sie noch einmal nach.
  • Nun können Sie den Marktplatz eröffnen. Alle Teilnehmer ordnen sich den Sessions zu, bei denen sie gerne dabei wären und schreiben ihren Namen unter das Thema. Anschließend schaut sich die Gruppe die Matrix gemeinsam an und hat nun die Möglichkeit, Sessions zusammen zu legen, wenn sich die Themen stark überschneiden. Handelt es sich aber um zwei Aspekte eines Themas, so sollten beide ihren eigenen Raum bekommen. Genauso können Sessions wiederum in zwei Unteraspekte geteilt werden, wenn sich beispielsweise alle für diese Session interessieren.
  • Nun gehen die Teilnehmer in die Sessions und arbeiten eigenständig an ihren Themen. Während dessen gibt es 4 goldene Regeln, die Sie zu Beginn des Instant Open Space erläutern sollten.

1. Wer auch kommtes sind immer genau die richtigen Leute!

(c) Copyright Grafik: Alexander Schilling

Wenn also keiner zu einer Session kommt, dann hat das Thema in dieser Runde keinen hohen Stellenwert und das ist genau richtig so. Wer also alleine in seiner Session sitzt, sollte sein Interesse an diesem Thema jedoch ernst nehmen und zumindest einen Teil der Session eigenständig daran arbeiten. Niemand ist verpflichtet, zu der Session zu gehen, zu der er sich angemeldet hat. Die Teilnehmer haben ihre Namen eingetragen, um ungefähr abschätzen zu können, wie viele Teilnehmer in welcher Session zu erwarten sind. Man darf eine Session auch jederzeit verlassen, um vielleicht in eine andere zu gehen. Auf diese Weise wird man zur „Open Space Biene“, die die verschiedenen Sessions verknüpft und befruchtet. Man sollte sich beim Open Space über die Teilnehmer freuen, die da sind, anstatt sich darüber zu ärgern, wer nicht da ist!

2.Was auch immer geschiehtist genau das, was geschehen konnte und ist o.k!

Es gibt keinen Ergebnisdruck oder Plan, nach dem eine Session abläuft. Der Inhalt wird ganz allein durch das Interesse der Teilnehmer gelenkt.

3. Es beginntwenn es beginnt!

Wenn ein oder zwei Teilnehmer am Session-Ort anfangen, dann ist das o.k. Wenn sie aber noch auf die anderen eingetragenen Teilnehmer warten möchten, ist dies auch o.k. Wer nicht gleich zu seiner Session geht, sondern vielleicht lieber noch einmal einen Kaffee trinkt, darf auch das tun.

4.Vorbei ist vorbeiNicht vorbei ist nicht vorbei!

Die maximale Zeitspanne für die Session muss nicht vollständig ausgenutzt werden. Lediglich nach hinten gibt es natürlich ein Zeitlimit. Themen können jedoch in weitere Sessions mit eingebracht werden.

Im Anschluss an die zwei oder drei Session-Runden kommen alle wieder zusammen in den Stuhlkreis. Die Ergebnisse der Sessions sollten im Anschluss an den Open Space beispielsweise per E-Mail oder Fotoprotokoll für alle zugänglich gemacht werden.

Praktische Erfahrungen

Bei dieser Methode bekommen nur jene Themen Raum, die die Teilnehmer brennend interessieren. Auf diese Weise entsteht eine Dynamik und Eigeninitiative, die wir noch mit keiner anderen Methode erreichen konnten. Haben Sie keine Sorge, dass die Teilnehmer die Zeit nutzen um faul zu sein. Ganz im Gegenteil: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Teilnehmer im Instant Open Space ihre produktivsten Momente erleben und Konzepte und Ideen erschaffen, die noch lange über das Seminar hinaus bestehen bleiben.

Variationen

Wenn zwei Gruppen zum selben Thema parallel arbeiten, wie es oft bei firmeninternen Programmen der Fall ist, können Sie diese Gruppen ideal zu einem Instant Open Space zusammenlegen. Möglicherweise wurden in beiden Gruppen unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt. Beim Instant Open Space können die Gruppen ihr Wissen und ihre Ansichten austauschen und sich gegenseitig befruchten.

Einsatzmöglichkeiten

Benutzen Sie diese Methode, wenn es darum geht, dass Ihre Teilnehmer etwas entwickeln, sich ihre ganz persönlichen Gedanken zu dem Thema machen und selbst entscheiden können, was von Interesse ist. Ideal ist das Open Space, wenn es darum geht, Strategien, Konzepte und Zukunftsvisionen für ein Unternehmen oder ein Projekt zu entwickeln. Auch wenn das Seminarthema sehr groß ist und viele Fokussierungen auf Unterthemen möglich wären, ist der Instant Open Space ideal. Da der Inhalt durch die Teilnehmer selbst bestimmt wird, ist jede Teilnehmergruppe geeignet. Klassische Seminarthemen sind: Gesundheitsmanagement, Changemanagement, Workshops zu Projekten oder Konzeptwerkstätten, Burnout, Social Media oder Führung.

Achtung!

Unterschätzen Sie bei dieser Methode nicht die Relevanz einer gemeinsamen Vorstellungs- und Abschlussrunde. Genauso wie bei jedem Seminar Anfang und Ende essentiell sind sind diese bei jeder einzelnen Methode wichtig, um hinein zu kommen und einen Abschluss zu finden. Beim Instant Open Space hat dies eine besondere Relevanz, da die Methode aus vielen sich selbst organisierenden Kleingruppen besteht. Nur wenn dem Anfang und dem Ende Zeit gewidmet wird, kann eine runde Veranstaltung entstehen.

Achten Sie außerdem darauf, dass Sie als gutes Beispiel voran gehen und die Regeln des Instant Open Space einhalten; beispielsweise reden auch Sie nur mit dem Talking-Stick.

Tipps!

Nach den Prinzipien der ursprünglichen Open Space Konferenzen sollten Sie die ganze Zeit über ein kleines Buffet anbieten. Dieses erhöht den „Kaffeepausen-Effekt“, bei dem durch die Ungezwungenheit der Atmosphäre die besten Ideen zustande kommen. Die Teilnehmer können sich während der Sessions bedienen und können sich am Buffet miteinander austauschen.


Alexander Schilling

Hintergründe zum Openspace Moderator Alexander Schilling 
Kontakt zu OpenSpace Moderator Alexander Schilling


Buchbestellung

Nowotny, Valentin & Tantau, Christiane (2012): Erfolgreiche Trainings und Seminare gestalten. Methoden und Strategien für einen nachhaltigen Transfer in die Praxis. Cornelsen, Berlin. 

Nowotny, Valentin (2016): Agile Unternehmen: fokussiert, schnell, flexibel. Nur was sich bewegt, kann sich verändern. BusinessVillage Verlag, Göttingen.

„Was denken Sie, denkt Ihr Kollege über Ihren Chef?

Buchbesprechung „Systemisches Coaching – Psychologische Grundlagen“ von Thomas Webers

Thomas Webers schaft es in seinem neuen Buch „Systemisches Coaching – Psychologische Grundlagen“ den aktuellen Stand der Coaching-Theorie und Coaching-Praxis systematisch-systemisch und immer auch mit Blick auf die dahinter stehende Psychologie aufzuarbeiten.

In den letzen 10 Jahren hat sich hier viel getan, durch die Aktivität neuer (und alter) Berufsverbände, eine große Zahl an Veröffentlichungen zum Thema und dem wachsenden Interesse der „Scientific Community“ an diesem Themenfeld. Dem „Maschinen-Modell“ des klassischen Ansatzes stellt Webers ein „Systemmodell“ gegenüber, das geprägt ist von Selbstorganisation & Selbstreferenz, Perspektivität & Kontextgebundenheit sowie Komplexität & Dynamik. Franz Kafkas Erzählung „Die Verwandlung“ taucht hier ebenso auf wie die Kybernetik der 2. Ordnung und die VUCA-Metapher. „VUCA“ steht für „Volantility“, „Uncertainty“, „Complexity“ und „Ambiguity“ und umschreibt diejenigen Faktoren, die ausschlaggebend sind dafür, dass die Welt des 21. Jahrhunderts weit weniger voraussagbar geworden ist, wie in der Zeit davor. Damit erweitert sich auch die Komplexität des systemischen Settings, welches Webers dann in dem interessanten Satz „Was denken Sie, denkt Ihr Kollege über Ihren Chef?“ zusammenfasst.

Mit guten Visualisierungen, z.B. dem Intervisionsbaum und visuell aufbereiteten Darstellungen des Übergangs einer transaktionalen Führung in eine transformationale Führung in Verbindung mit dem Ein-Personen-Coaching sowie  einer visuell und inhaltlich gelungene Gegenüberstellung unterschiedlicher Phasenmodelle im Coaching (GROW, 5 Phasen nach Vogelauer, COACH nach Rauen & Steinhübel sowie PRACTICE nach Palmer) schaft Webers neue Zugänge zu wichtigen Konzepten. Neben der Rollen-  und Auftragsklärung stehen auch Selbstreflexion, motivationale und organisationskulturelle Fragen sowie Ansätze „mit Wirksamkeitsfokus“ wie das Züricher Ressourcen Modell (ZRM) im Zentrum der Betrachtung. Das insgesamt sehr gelungene Buch schließt mit zwei Kapiteln zu methodischen Fragen der Evaluation und der Implementierung im Unternehmen inklusive Qualitätssicherung.  


Quelle: 

Webers, Thomas (2015): Systemisches Coaching – Psychologische Grundlagen. Springer Fachmedien. ISBN 978-3658084783.