Organisationsentwicklung

Agile Strukturen: Erfolgsmodelle der Zukunft

Neue Geschichten aus der agilen Welt
von Valentin Nowotny

In "Agile Strukturen: Erfolgsmodelle der Zukunft" finden Sie in Form eines Fortsetzungsromans neue Geschichten über die agile Welt. Ich steige im ersten Kapitel ein mit der Frage, was die Zusammenarbeit bei Spotify ausmacht und inwieweit dieses Erfolgsmodell auf andere Unternehmen übertragbar ist. Was muss Führung im 21. Jahrhundert leisten? Was sind Merkmale agiler Organisationen? Das sind Fragen, die ich für diese Publikation aufgegriffen habe.


Inhalt:

 Kapitel 1: Erfolgsmodell Spotify
 Kapitel 2: Führung im Umbruch
 Kapitel 3: Die agile Organisation
 Kapitel 4: In Bewegung kommen
 Kapitel 5: Tipps für's agile Arbeiten
 

Käuflich:

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Leserstimmen:

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"Aktueller Buchtipp!" (11. September 2017, Buchempfehlungen von Andrea Heinzelmann)

 

Die Hierarchiefalle

Autor: Valentin Nowotny

Die hinterlistigste Falle aller Fallen ist die Hierarchiefalle. Sie ist praktisch: Sie löst Konflikte, sie sorgt für Dynamik, sie gibt Sicherheit. Die Hierarchie ist nichts „Gottgegebenes“. Sie entsprang vielmehr einem klerikal-militärischen Denken und später dann der Logik des Scientific Management. Soweit die Theorie.

In der Realität ist die Hierarchie aber limitiert, es stoßen dort hierarchische System schnell an ihre Grenzen. Organigramme sind nicht aktuell, Zuständigkeiten nicht final geregelt. Ein besonders interessantes Merkmal der Hierarchie: Neue Themen fallen einfach untendurch! Wie ein Fisch im Wasser sieht dieser das Wasser nicht. Auch Kultur ist nicht direkt sichtbar, aber sie lässt sich beschreiben. Und sie wird „ge-flur-funkt“ für alle, die sich auf diesen Kanal eingeschossen haben. Besonders dann, wenn es sonst wenig osmotischen Austausch gibt. 

Meine Ausgangsthese ist: Viele Firmen sitzen heute in der Hierarchiefalle fest, denn Hierarchien stoßen heute sehr viel schneller an Ihre Grenzen als bislang angenommen: Aktuelle Themen fallen z.B. durchs Raster, die Motivation geht oft gegen Null. Doch es gibt Möglichkeiten, der Hierarchiefalle zu entfliehen.

In diesem Artikel werde ich die folgenden drei Fragen beantworten:

A. Was ist eine Hierarchiefalle? Woran erkennt man sie?
B. Warum ist eine Hierarchiefalle nachteilig? Was sind die Konsequenzen?
C. Was kann man gegen die Hierarchiefalle tun? Die acht wichtigsten Maßnahmen.
 

A. Woran erkennt man eine Hierarchiefalle?

Die Hierarchiefalle ist ein Kunstbegriff – und gleichzeitig ist sie höchst real! Es gab sie immer schon, jedoch hatte sie noch keinen Namen. Manchmal ist sie offenkundig, manchmal auch unsichtbar. Daher kann sie als besonders tückisch gelten! Anders als eine Mausefalle können Sie diese nicht in einem Geschäft kaufen. Trotzdem ist die Hierarchiefalle etwas, dass immer wieder und an ganz unterschiedlichen Stellen zuschnappt. Die Konsequenzen werden oft unterschätzt, zum Teil massiv.
 

Praxis in vielen Unternehmen

Was passiert in vielen Unternehmen: Die Mitarbeiter orientieren sich an dem, was „von oben“ kommt. So sind sie erzogen. Und so war es auch einmal zielführend. Wenn ich als Unternehmer sehr genau weiß, wo ich hin will, dann brauche ich nur noch die „Helping Hands“, die tatkräftige Unterstützung derer, die meinen Willen ausführen. Je präziser, desto besser!

Vor kurzem war zu lesen: „Der Henkel-Chef tritt ab“. Waren das nicht einmal Könige, die abgetreten sind? Hatten diese nicht die Zügel fest in der Hand? Waren diese nicht Spieler, die ihre Marionetten „herumgeschoben“ haben?
 

Oftmals werden archaische Muster bedient

Abtreten bedeutet international, dass ein Gebiet durch einen völkerrechtlichen Vertrag abgetreten wird. Die Lufthoheit wird abgegeben, ein Koloss geht unter. So oder ähnlich ist das Vokabular, wenn ein großer Wirtschaftsführer „abtritt“.

Was sagt uns das? In alle Köpfen gibt es ein offenbar mehr oder minder archaisch verankertes Verständnis von Führung, das da ist: Einer sagt etwas und die anderen setzen um. Autoritäre Führung ist längst out. Ist sie nicht, sage ich. Vielfach tritt sie nur gut verpackt auf in Form eines flauschigen Hermelinmantels.

Frühere Machtsymbole wie die Krone, Zepter, die sechsspännige Kutsche, sind subtiler geworden. Aber sie sind da! Die Machtmittel der heutigen Zeit: Urlaubanträge verschleppen, notwendige Strukturveränderungen aussitzen, abgesprochene Gehaltsanpassungen verschieben. Aber auch Zielvorgaben erhöhen, subtil Druck in Meetings ausüben und unendlich viele Hintertürchen offenhalten. Es gibt noch eine ganze Menge mehr…
 

B. Was sind die Konsequenzen, wenn eine Organisation in der Hierarchiefalle festsitzt?

Auf den ersten Blick scheint es legitim: „Ober sticht unter, so ist das nun mal!“. Aber zu welchem Preis?  Zum Beispiel frustrierte Mitarbeiter und eine gelähmte Organisation. Die wirklichen Potenziale werden nicht genutzt, alles muss durch ein Nadelöhr. Uns Sie wissen ja: „Eher geht ein Kamel durch ein Nadelöhr, als ein Reicher in den Himmel“. Also: Es dauert und dauert, und dauert…

Bilden Sie einmal Kennzahlen für zentrale Personal-Prozesse: Wie lang dauert eine interne Neubesetzung? Wie lang dauert es, einen neuen Arbeitsplatz einzurichten? Wie lange dauert es, bis Sie eine Budgetfreigabe erhalten? Wie schnell kriegen Sie eine Teammoderation realisiert? Warum so lange? Und was bleibt dabei alles auf der Strecke? Eine ganze Menge!

Die drei wichtigsten Konsequenzen der Hierarchiefalle:

  1. Motivation geht gegen Null: Niemand übernimmt mehr Verantwortung. Die Motivation sinkt.
  2. Time-to-Market ist stark reduziert. Innovationen nehmen ab und dauern viel länger als früher.
  3. Das Arbeitgeberimage leidet. Neben dem Mammon gibt es nicht was wirklich attraktiv erscheint. 

 

C. Was kann man gegen die Hierarchiefalle tun?

Ich möchte Ihnen hier die acht wichtigsten Maßnahmen vorstellen, um der Hierarchiefalle zu entfliehen:
 

1. Mit Moderationsmaterialien arbeiten

Wenn Sie sich als Unternehmen aufmachen in die agile Welt, werden Sie sehr schnell feststellen, ob Sie über Strukturen verfügen, die das überhaupt zulassen. Ich habe einmal in einer Firma gearbeitet mit ca. 50 Mitarbeitern. Einen Besprechungsraum gab es nicht. Wenn etwas zu besprechen gewesen wäre, dann hätte man das doch beim Chef machen können. Dort war schließlich genug Platz! 

Agile Methoden brauchen Orte, wo sich regelmäßig und auch spontan schnelle Meetings machen lassen. Mit freien Wänden und mit leicht beschreibbaren Boards ausgestattet. Und Materialen, mit denen man Idee festhalten und Gedanken visualisieren kann. Wenn dann agile Ansätze wie Kanban oder Design Thinking ausprobiert werden, dann gibt es immerhin schon eine Infrastruktur. Ein erhöhtes Passagieraufkommen erfordert einen Ausbau der Flughäfen, ein erhöhtes Aufkommen an Denkaufgaben den Ausbau der Meetinginfrastruktur.
 

2. Neue Kreativitätstechniken ausprobieren

Wenn Sie also genügend Platz haben, dann geht’s schon mal los mit der Frage: Darf ich denn überhaupt ein Meeting einberufen? Für viele eine Selbstverständlichkeit, woanders schlicht und ergreifend Chef-Sache! 6-3-5 für einen neuen Projektnamen. Der morphologische Kasten für eine neue bislang unentdeckte Produktvariante oder die sechs Denkhüte von de Bono, um eine Idee für ein neues Geschäftsfeld wirklich gut und umfassend im Team zu durchdenken. Was hält Sie davon ab? Wenn es der Chef ist, dann machen Sie ihm klar, dass er dadurch vieles an Engagement und Eigeninitiative zunichtemacht, wahrscheinlich ohne das in dieser Form tatsächlich zu beabsichtigen. 

Sorgen Sie dafür, dass auch Chefs positive Erfahrungen mit Kreativitätstechniken machen können. Für Chefs ist oft wichtig, dass auch wirklich was rauskommt. Ein Aha-Erlebnis entsteht. Gut ist es, z.B. zwei Brainstorming-Sitzungen an zwei unterschiedlichen Tagen anzuberaumen und etwas Zeit dazwischen vorzusehen. Die besten Gedanken kommen nämlich nicht dann, wenn sie kommen sollen, sondern meinst irgendwann dazwischen. Ein erstes Meeting „regt an“, ein zweites „fängt ein“ und schon kommt an in der Gruppe zu richtig guten, neuen und je nach Methode auch auf die eine oder andere Weise sinnvoll strukturierten Ergebnisse.
 

3. Exkursionen unternehmen

Hätten Sie nicht mal Lust auf eine Safari? Die „Big Five“ in freier Natur erleben? Ich meine das jetzt mal in Bezug auf interessante Methoden, sagen wir mal „Scrum“, „Kanban“, „Design Thinking“, „Agile Games“ oder „Retrospektiven“. Wer das noch nicht kennt, tut gut daran, es sich einfach einmal „live“ anzuschauen. Exkursionen in andere Gewässer sind da ein probates Mittel. 

Eine Weiterbildungsuniversität in Berlin führt mit Ihren berufstätigen Studierenden regelmäßige internationale „Field Trips“ durch. Die deutsche Politik unternimmt in Begleitung von Wirtschaftsvertretern neben dem Aspekt der Geschäftsanbahnung Reisen, um die wirtschaftlichen Bedingungen in anderen Ländern kennen zu lernen. Das Silikon Valley in Kalifornien ist eine gerne besuchte Inspirations-Region. Und auch in Deutschland gibt es mittlerweile einen „Startup-Tourismus“, bei dem Vertreter etablierter Unternehmen den Geist der Durchstarter vor allem in den neuen globalisierten Webwelten bestaunen möchten. Ich habe selbst als Trainer und Moderator immens profitiert, als ich bei einem großen Unternehmen eine interne Trainerausbildung durchlaufen habe und dort bei ganz unterschiedlichen Trainern hospitieren durfte!


4. Einen Psychologen fragen

Ich war schon sehr erstaunt – und gleichzeitig sehr neugierig – als ein befreundeter Personaler mit einem ganz speziellen Auftrag auf mich zukam. Einfach einmal mit einer Handvoll Mitarbeitern in einem bestimmten Unternehmensbereich Interviews führen und ein-, zwei Maßnahmen empfehlen, die das Zusammenspiel im Team verbessern würden. 

Aus dem Dutzend Interviews wurden dann 24 und Maßnahmen hatte ich seinerzeit sieben vorgeschlagen. Hiervon wurden dann immerhin drei umgesetzt. Und natürlich hat diese Analyse dann zu sehr viel Feedback und neuen Perspektiven im Unternehmen geführt. Die Sichtweise „Die da oben werden es schon wissen!“ wurde abgelöst zugunsten einem „Nur zusammen kriegen wir die Qualitätsthemen wirklich in den Griff!“.


5. Mobile Echtzeit-Technologien einsetzen

Wenn Sie über ein System verfügen, dass Kundenkontakte allen - für die das relevant ist - tatsächlich in Echtzeit zugänglich macht, dann lässt sich über „die Hierarchie“ sehr viel schwerer die „Informationsmacht“ ausspielen. 

Der alte machtpolitische Ablasshandel „Ich weiß etwas das du nicht weißt. Und wenn ich es dir auch sagen soll, dann machst du vorher für mich A, B und C!“ läuft so ins Nirwana. Gott sein Dank!


6. Anwendergruppen etablieren

Anwendergruppen sind eine repräsentative Gruppe derer, die die am Ende zum Beispiel mit einem System, einer Software, etc. arbeiten müssen. Diese sind in aller Regel inhaltlich interessiert und haben keine Veranlassung machttechnisch mit Dingen umzugehen, denn es geht ja um die eignen Werkzeuge! 

Dennoch werden diese Gruppen, z.B. in der Softwarenentwicklung, viel zu selten eingebunden. Warum? Weil es sich aus Sicht des ein oder anderen Verantwortungsträgers „außerhalb der Hierarchie“ abspielt, ist das dann irgendwie „verdächtig“. Schade, denn dies macht faktisch-praktisch wirklich Sinn!


7. Reflexionsschleifen einführen

Viele Instrumente wie z.B. Open Space oder kollegiale Teamberatung funktioniere oder Mentoren-Systeme funktionieren außerhalb der Hierarchie. Auch ein Workshop, in den wirklich Feedback gegeben wird und Teams über sich selbst reflektieren können, kann eine Organisation stark nach vorne bringen. 

Das Problem: Es gibt häufig kein Bewusstsein dafür, wie wertvoll so etwas für die Weiterentwicklung einer Organisation sein kann. Die Folge: Es passiert leider nix. Und wenn’s dann doch passiert, dann ist es oft zu spät, die Konflikte sind dann manchmal tatsächlich mit „Bordmitteln“ nicht mehr lösbar.


8. Mitarbeiter auf allen Ebenen befähigen

Vertrauen in Mitarbeiter hat natürlich auch viel mit dem Zutrauen zu tun. Wenn Sie z.B. in einem Startup als Chef „tolle Leute“ habe, diese aber sagen wir einmal in einer internationalen Vertragsverhandlung „versagen“, dann hat das damit zu tun, dass die Leute zwar vielleicht „toll“ sind, ihnen aber vielleicht die notwendigen Erfahrungen fehlen. Dies lassen sich zwar nicht vollständig kompensieren, doch ein intensives und lebensnahes Verhandlungstraining z.B., in dem die Sequenzen aufgezeichnet, wiedergegeben und „rückgemeldet werden, bringt auch jüngere Mitarbeiter oft ganz schön weit nach vorne. 

Das Motto lautet daher: Training, Training und Training. Und es ist ganz normal, dass manches, das wichtig ist, redundant angelegt werden muss. Der Hinweis „Dieses Seminar-Thema haben Sie doch bereits vor sieben Jahren belegt“ hilft jemandem, der – sagen wir seit kurzem harte internationale Preisverhandlungen führen muss – definitiv nicht weiter!


Fazit: Gehirn, Seele, Herz und gute Nerven zusammenbringen

Oftmals geht es darum, die eigenen Ressourcen besser zu nutzen. Wie oft steht eigentlich der Meetingraum frei? Und was könnte man alles Sinnvolles mit dieser „Ressource“ machen? Fragen Sie am besten einfach direkt die Anwender. Oder müssen Dinge von Menschen entschieden werden, denen man zwar hierarchisch diese Aufgabe zuweisen kann, die es aber inhaltlich nur sehr schwer beurteilen können? 

In einem klassisch-hierarchischen Unternehmen verschwinden morgens alle in Ihren Zimmern. Die Türen öffnen sich vorzugsweise nur mittags und zum Feierabend. Und natürlich wenn ein Meeting ansteht, zumeist das Status-Meeting mit dem Chef, wöchentlich, monatlich... Ergänzend gibt es noch das direkte Gespräch mit dem Chef, einmal im Jahr. Das war’s! So muss das aber nicht laufen. 

Wer Führung einmal anders machen will, der braucht Hirn („Welche Konzepte sind brauchbar?“), Seele („Wie gelingt es, Menschen zusammen arbeiten zu lassen?“), Herz („Was finde sich selber gut?“) sowie gute Nerven („Wo kann ich vertrauen?“, „Wo muss ich eingreifen?“). Klaus Schwab, Gründer des Weltwirtschaftsforums, sagte einmal "Zu einer wahren Führung gehören vier Zutaten: Gehirn, Seele, Herz und gute Nerven." (Zitat der Woche WiWo, 26.1.2015, S. 106). 

Beginnen wir mit dem Gehirn: Wenn Sie in der Hierarchiefalle stecken, Sachverhalt einfach nüchtern anerkennen! Weiter geht's mit der Seele: Was ist ihr tiefes, eigentliches Verständnis, wie Menschen miteinander arbeiten und umgehen sollten? Sondieren Sie das einfach mal in Ruhe aus! Dann folgt das Herz: Machen Sie beherzt das, was Sie für richtig halten. Wenn es für Sie agile Methoden sind, dann ist das so. Wenn es klassische Formen der Personalentwicklung sind, z.B. eine Teamklausur, dann ist dies sicher auch ein Weg. Auf geht’s! Und schließen wir mit den guten Nerven: Die brauchen Sie immer und bei Veränderungen umso mehr.
 

Seminarempfehlung & Buchtipp

Semiarempfehlung: "Workshop Agiles Arbeiten" mit Alexander Schaaf & Valentin Nowotny. Der zweitägige Power-Workshop "Agile Practitioner BIG FIVE: Scrum, Kanban, Daily Standup, Retrospektiven und Design Thinking." Neue Formen des Arbeitens und Lernens können riesig Spaß machen. Hier geht's zur Buchung!

Buchtipp: "Agile Unternehmen: Fokussiert, schnell, flexibel. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern" von Valentin Nowotny ist der aktuelle Business-Bestseller aus dem BusinessVillage Verlag zum Thema Agiles Management und agile Methodenwelten. Mit einem psychologischen Blick auf die Wirkmechanismen werden alle relevanten agilen Konzepte auf 396 Seiten umfassend dargestellt und erlauben eine schnelle und unterhaltsame Orientierung. Neugierig? Jetzt hier bestellen!

Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell erklärt am Beispiel "Mitarbeitergespräch"

Wie lässt sich die Einbindung von Trainings innerhalb von komplexen Firmenumgebungen optimieren? Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell zeigt auf, worauf Trainer, Trainingsinstitute und Führungskräfte sowie Verantwortliche für die betriebliche Weiterbildung im Unternehmen zu achten haben.

Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell – Wie Sie Trainings und Seminare im Unternehmen performancewirksam machen! 

Optimierung von Trainings und Seminaren in komplexen Firmenumgebungen

Wie lässt sich die Einbindung von Trainings innerhalb von komplexen Firmenumgebungen optimieren? Das NowConcept® -Learn-Performance-Modell zeigt auf, worauf Trainer, Trainingsinstitute und Führungskräfte sowie Verantwortliche für die betriebliche Weiterbildung im Unternehmen zu achten haben. Immer wieder stehen Personalentwickler und externe Trainingsanbieter vor der Herausforderung, Trainings und Seminare so zu planen, dass diese eine maximale Wirkung im Sinne der definierten Lernziele und der Unternehmensziele bilden. Viele Trainer sind sich nicht immer bewusst darüber, dass sie Teil eines komplexen Wirkgefüges sind. 

Das NowConcept® Learn-Performance-Modell

Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell macht die Verantwortlichkeiten deutlich und wo – aus einer systemischen Perspektive – die Optimierungsfelder liegen. Das NowConcept®-Learn-Performance-Modell ist eines der zentralen Systematiken, derer sich unser neues Cornelsen Buch „Erfolgreich Trainings und Seminare planen“ bedient. Im Mittelpunkt stehen all die Faktoren, welche optimales und nachhaltiges Lernen im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung beeinflussen. Zudem werden weitere Elemente in den Blick genommen, die eine Verstetigung solcher Lernerfahrungen im Sinne von hilfreichen Generalisierungen unterstützen und damit ebenso zu einer Verbesserung der Lern-Performance-Ratio beitragen.

Die Vermittlung von Leitlinien für Mitarbeitergespräche

Machen wir es an einem Beispiel fest: In einem Seminar sollen die neuen Leitlinien für Mitarbeitergespräche vermittelt werden. Das Zielbild des Trainings: Die Mitarbeiter der zweiten Führungsebene sollen in der Lage sein, effiziente Gespräche auf Basis der neuen Leitlinien zu führen, und auch mit schwierigen Gesprächssituationen souverän umgehen können. 

Wo findet das Lernen des Einzelnen statt? 

Klassischerweise „Off-the-Job“, also im Seminar. Eine solche Maßnahme wird in der Regel vorab geplant und dann von einem Trainer nach einem festgelegten Konzept umgesetzt.

Wer legt die Inhalte fest?

Die Merkmale der Maßnahme werden somit vorwiegend durch den Trainer festgelegt, und auch die Ausgestaltung der Inhalte ist stark von der Person des Trainers geprägt. Manche Unternehmen und auch Weiterbildungsfirmen versuchen jedoch hier auch Einfluss zu nehmen, indem zum Beispiel Trainerleitfäden zentral festgelegt werden oder die Methodik der Trainer vereinheitlicht wird. Der Einfluss des Unternehmens bzw. des Trainingsinstituts auf die konkrete Umsetzung ist jedoch klassischerweise eher gering.

Ausgestaltung der Arbeitsumgebung

Größer ist hingegen der Einfluss auf die Arbeitsumgebung. Gibt es geeignete Räumlichkeiten für Mitarbeitergespräche? Wird die Nutzung der Leitfäden durch ein Belohnungs- und Anreizsystem unterstützt? Welche Dokumentationsmöglichkeiten stellt das Unternehmen bereit? u.v.m.

Was wirkt auf die Teilnehmermotivation?

Darüber hinaus sind natürlich auch Merkmale auf Teilnehmerseite entscheidend für den Erfolg einer solchen Maßnahme. Motivation der Teilnehmer, nutzbare Vorerfahrungen, Bereitschaft Feedback anzunehmen. Wenngleich Trainer innerhalb der Maßnahme auf die Teilnehmermotivation einwirken können, so sagt die Erfahrung jedoch, dass dies nur zu einem gewissen Grad möglich ist. Wenn Teilnehmer bewusst eine Veranstaltung boykottieren, kann kein Trainer diese Teilnehmer in der Regel zu einer aktiven Mitarbeit zwingen. 

Systematisches Erinnern und Anstoßen mit „Job-Aids“ 

Das Lernen wird jedoch nicht nur von der Qualität des „Off-the-Job-Lernens“, also der konkreten Maßnahme, sowie den unterschiedlichen Input-Merkmalen geprägt, sondern ganz wesentlich durch systematisches Erinnern und Anstoßen. Kein Mensch würde annehmen, dass die einmalige Beschäftigung mit einer Vokabelliste ausreicht, um den aktiven Wortschatz in einer Fremdsprache tatsächlich wirksam auszubauen. Von Trainings und Seminaren wird jedoch oft vermutet, dass „die Dinge jetzt sitzen!“. Um nachhaltige Lernprozesse zu ermöglichen, sind jedoch die Erinnerung an das Gelernte und gezielte Anstöße wesentlich.

Job-Aids: kleine Hilfsmittel für's Lernen

Ein Beispiel hierfür sind die sogenannten „Job-Aids“. Es handelt sich um kleine „Hilfsmittel“, welche den Teilnehmern über den Seminartag hinaus zur Verfügung gestellt werden. Dies kann zum Beispiel die Abfolge der einzelnen Gesprächsphasen und weiterer wichtiger Vorgehensweisen in einem praktischen und ansprechend visualisierten Prozessdiagramm sein, welches jeder Teilnehmer als kleines Erinnerungs-Kärtchen für den „Notfall“ auf die Hand bekommt. Zudem sollten zentrale Konzepte und Vorgehensweise für Mitarbeiter in Besprechungsräumen abrufbar sein, und die Teilnehmer sollten in regelmäßigen Abständen, z.B. per Mail, an einzelne Konzepte und Vorgehensweisen erinnert werden. Dies wird bei guten Trainings und Seminaren im Zusammenspiel von Trainer und Trainingsinstitut bzw. dem Unternehmen realisiert. Obwohl dies für den Lernerfolg so wichtig ist, wird es häufig sträflich vernachlässigt. Wir vermuten, dass dies daran liegt, dass sich hierfür niemand zuständig fühlt, ein Gespür für die notwendige Dramaturgie fehlt und/oder Unternehmen und Trainer mit dem notwendigen zeitlichen Vorlauf für die Ausgestaltung, Abstimmung und Produktion der „Job-Aids“ überfordert sind. 

Generalisierung des Gelernten notwendig

Gelerntes muss jedoch auch in konkreten beruflichen Situationen angewandt und dabei systematisch reflektiert und ausgearbeitet werden.

On-the-Job Challenges

OnHäufig krankt dies daran, dass die Herausforderungen im Job, in unserer Terminologie „On-the-Job Challenges“, nicht ausreichend mit der Maßnahme in Verbindung gebracht werden, da Vorgesetzte weder ein Sensibilisierungsgespräch vor dem Seminar führen und noch ein Reflexionsgespräch danach. Hier ließen sich die Weichen für konkrete Anwendungskontexte in der Praxis besprechen. Zum einen fehlt bei vielen Vorgesetzten das Bewusstsein hierfür, da sie sich noch nie mit der Wirkungsweise von Trainings und Seminaren auseinandergesetzt haben, zum anderen gibt es auch in den wenigsten Unternehmen unterstützende Instrumente wie Gesprächsleitfäden hierzu. Aber auch die Auswertung der Erfahrung im Job, in Bezug auf die Vorzüge und ggf. auch Schwierigkeiten mit den im Seminar bzw. Training erlernten Instrumenten und Vorgehensweise ist entscheidend, um Gelerntes in eine Performance-Verbesserung zu überführen. Tauschen sich Mitarbeiter über ihre Erfahrungen regelmäßig aus? Haben sie hierfür die passenden Instrumente? Wird dies vom Trainer angeregt und vom Unternehmen unterstützt?

Off-the-Job Experience

Auch dieser Bereich, wir nennen es „On-the-Job Experience“, sollte sowohl von Trainer bzw. dem Trainingsinstitut als auch dem Unternehmen initiiert und verstetigt werden. Da diese Prozesse weitgehend unbekannt zu sein scheinen, lässt sich in der Praxis leider immer wieder beobachten, dass gut gemeinte und teure Maßnahmen wie Seminare und auch komplexere Trainingsprogramme oft nicht performancewirksam werden, da die im Lern-Performance-Modell beschriebenen Wirkmechanismen nicht beherzigt werden. Wir empfehlen daher, auf Basis unseres Lern-Performance-Modells in einen regelmäßigen Austausch zwischen Trainer bzw. Trainingsinstitut und Unternehmen zu gehen, um weitere Stellschrauben für einen nachhaltigen Trainingserfolg zu finden und diese performancewirksam weiter auszubauen.

 

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Details zu dem NowConcept®-Learn-Performance-Modell und der Anwendung bei der Planung und Konzeption von Seminaren finden Sie in dem Cornelsen Buch „Erfolgreich Trainings und Seminare planen“ das Sie hier direkt in unserem Now-Concept® Bookstore bestellen können: http://bookstore.nowconcept.de