Agil

Die NowConcept-Pocket-eBooks Serie / The NowConcept-Pocket-eBook Series

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Alle aktuellen NowConcept-Pocket-Books „Agile Strukturen“, „Agile Führung“, „Der Meisterverhandler“ und „Agile Tools, agile Praktiken“ nur für kurze Zeit im 4er Bundle in Deutsch und in allen gängigen eBook-Formaten. Weitere Details und Inhaltsbeschreibungen finden sich hier.

The latest NowConcept Pocket Books „Agile Structures“, „Agile Leadership“, „The Master Negotiator“ and „Agile Tools, Agile Practices“ now for a limited time in a bundle. Further details and content descriptions are available here.

Neuveröffentlichung: "Agil verhandeln mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co"

Wie lassen sich Verhandlungen professionell und agil aus der Distanz führen?

Ob am Telefon, via E-Mail, im Online-Chat oder per Videokonferenz, immer mehr Verhandlungen spielen sich jenseits des klassischen Face-to-Face-Formats ab. Nahezu jeder Mitarbeiter muss sich auf wechselnde Settings einrichten. Darüber hinaus sind für die verschiedenen Situationen adäquate und mediengerechte Verhandlungsstrategien erforderlich.

Das Buch liefert Tools und Verhaltenstipps für Verhandlungen via Telefon-, Videokonferenz, E-Mail, Online-Chat und für die Teilnahme an E-Auctions, um gut vorbereitet in jede Verhandlungssituation zu gehen.

Gut vorbereitet in jeder Verhandlungssituation jenseits des klassischen Face-to-Face-Formats! Das Buch liefert Tools und Verhaltenstipps für den cleveren Umgang mit Verhandlungspartnern und bessere Verhandlungsergebnisse.

Was macht dieses Buch besonders?

  • Erstes deutschsprachiges Buch mit diesem Themenzuschnitt
  • Sichere Nutzung von Distanzmedien in Verhandlungssituationen 

Inhaltsübersicht

  • (Start-)Reflexion: Warum agil verhandeln?
  • Telefon: Agil verhandeln am Telefon
  • E-Mail: Agil verhandeln per E-Mail
  • Video: Agil verhandeln in Video-Konferenzen
  • Chat: Agil verhandeln per Chat & Co.
  • Agile Verhandlungsauswertung

Vorwort und komplettes Inhaltsverzeichnis downloaden

Eckdaten

ISBN: 978-3-7910-3823-0
Auflage: 1. Auflage 2017
Umfang: 267 Seiten
Produktart: Fachbuch

Überzeugt? Dann bestellen Sie jetzt! 

Führungswelten im Umbruch

Vom situativen Führen hin zu transformational-agilem Führungshandeln

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Autor: Valentin Nowotny

Ende des 20. Jahrhunderts: Myriaden von Studienergebnissen und Tonnen von wissenschaftlich bestens untersuchten Modellen und Vorgehensweisen wie Führung optimal „funktioniert“. Die Wissenschaft hat eben etwas festgestellt, und alle anderen haben das dann umgesetzt. Die Führungslehre war fast so etwas wie eine Geheimwissenschaft. Nur Eingeweihte wussten z.B. wie ein Assessment aufgebaut ist und auf welchem Wege man die „wahren“ Talente identifizieren konnte. Nur 20 Jahre später am 23. März 2017 schreibt die Zeit: „Flache Hierarchien: Nur ein Chef ganz oben?“ Einen Tag vorher fragt der Berliner Tagesspiegel: „Führungskultur: Die fatale Selbsteinschätzung deutscher Chefs“ und geht von einem Verlust von 105 Milliarden Euro für die deutsche Wirtschaft, angerichtet durch „schlechte Führung“. Mitarbeiter sehen die Leistung der Führungskräfte sehr häufig ziemlich kritisch, fragt man die Führungskräfte, ist aus deren Sicht zumeist alles im Lot.

Wenn sich 80 Prozent aller Mitarbeitenden eine flache Hierarchien wünschen – mit einem mittleren Management, das berät und unterstütz, nicht aber disziplinarisch agiert – dann ist das ein Zeichen für eine neue Zeit. Professor Gary Hamel berichtete in einem BBC-Podcast im Februar 2015 von einem US-amerikanischen Hightech-Unternehmen, bei dem die 400 sehr gut qualifizierten Mitarbeitenden genau einen disziplinarischen Chef haben, darüber hinaus jedoch alles andere „Führungshandeln“ mit wohl durchdachten Instrumenten der Selbstorganisation und geteilten Verantwortungsübernahme realisiert wird, da gab es stets staunende Gesichter als ich hiervon in Seminaren und Workshops erzählte: „Was sowas geht? Erstaunlich! Naja, ist sicher ein Sonderfall!“. Dieser „Sonderfall“ wird jedoch inzwischen in vielen Fällen langsam aber sicher zu einer gelebten Realität. Das über Jahrzehnte hin erfolgreich praktizierte situative Führen wird in einem solchen Kontext entweder in einen gemeinsamen Reflexionsprozess überführt („Wie reif bin ich bzw. sind wird in Bezug auf bestimmte Aufgaben“) und in einem wechselseitigen spielerischen Aushandlungsprozess, z.B. mit dem Management 3.0 Tool „Delegation Poker“ immer wieder neu und spielerisch austariert.

Transformationale Führung gilt als einer der erfolgreichsten Führungsansätze weltweit: Vorbildliches und an Werten orientiertes Verhalten, inspirierende Methoden und Vorgehensweisen, geistige Anregung und ein hoher Grad an individueller Beachtung und Möglichkeiten, Gedanken und Ideen einzubringen, das ist attraktiv für die Mitarbeitenden von heute. Das jedoch geht nur mit einem Führungsverständnis „auf Augenhöhe“, wo Ziele gemeinsam gesetzt und auch gemeinsam erreicht werden, wo die Ergebnis-Qualität von allem im Blick behalten wird und wo Feedback wechselseitig erfolgt. Führung wird zur Commodity, zu einem wichtigen Rohstoff, zu einer Serviceleistung, die sich auch auf viele unterschiedlichen Schultern verteilen darf. „Führung ist zu wichtig, als dass man sie (alleine) den Führungskräften überlassen sollte.“

Es ist zu einfach, immer nur nach der allmächtigen Führungskraft zu rufen, die soll es dann richten. Für viele eine allzu einfache Begründung, nicht in die Verantwortung gehen müssen. Klassische Instrumente, wie z.B. das situative Führen, bleiben aktuell, allerdings nur als eines von vielen Instrumenten, und nur dann, wenn sich Führende und Geführte bewusst für ein solches Modell entscheiden, weil es z.B. den Mitarbeitenden in einer spezifischen Situation optimal unterstützt. Allerdings: „wirksame Werkzeuge folgen sich wandelnden Werten“. Und das bedeutet: das Zeitalter der geteilten Führung ist eingeleitet. Und alleine schon deswegen ist es notwendig, dass alle, die in Unternehmen eine positive Veränderung bewirken wollen, sich mit diesem ganzen „neumodischen Zeugs“ beschäftigen. Auch das transformationale Führen haben viele, die heute in leitenden Funktionen tätig sind, nicht im Studium gehabt. Und die Selbststeuerung von Teams mittels Kanban, Daily Standup und anderen Instrumenten des agilen Managements hat heute für viele Unternehmen einen ähnlichen Stellenwert wie noch vor fünf oder zehn Jahren das Jahres-Zielgespräch.

Nur einmal im Jahr zu überlegen „Stimmt denn die Richtung? Sind wir noch on-track?“ ist zu wenig. Die neue Wirtschaftswelt braucht schnelle Anpassungen, und zwar in sehr viel kleineren Zeiteinheiten. Nicht willkürlich und als Selbstzweck, sondern als ein miteinander ausgetragener und klug getakteter Lern- und Entwicklungsprozess, der es ermöglicht, das aus Kundensicht bessere konsequent dem vermeintlich guten vorzuziehen. Die Führung von Morgen muss vieles ermöglichen, insbesondere schnelle Lernprozesse, eine hohe Beweglichkeit und sehr viel positive Energie!


Aktuelle Seminar-Infos:

In Zusammenarbeit mit der angesehen Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH findet mehrmals im Jahr das Seminar „Transformationale Führung: Erfolgreiche Teams jenseits von Anweisung und Kontrolle“ statt. Weitere Seminar-Infos finden Sie hier.


Neues Buch: "Agil verhandeln mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co" - Jetzt vorbestellbar!

Verhandlungen aus der Distanz führen

Ob am Telefon, via E-Mail, im Online-Chat oder per Videokonferenz, immer mehr Verhandlungen spielen sich jenseits des klassischen Face-to-Face-Formats ab. Nahezu jeder Mitarbeiter muss sich auf wechselnde Settings einrichten. Darüber hinaus sind für die verschiedenen Situationen adäquate und mediengerechte Verhandlungsstrategien erforderlich.

Das Buch liefert Tools und Verhaltenstipps für Verhandlungen via Telefon-, Videokonferenz, E-Mail, Online-Chat und für die Teilnahme an E-Auctions, um gut vorbereitet in jede Verhandlungssituation zu gehen.

Gut vorbereitet in jeder Verhandlungssituation jenseits des klassischen Face-to-Face-Formats! Das Buch liefert Tools und Verhaltenstipps für den cleveren Umgang mit Verhandlungspartnern und bessere Verhandlungsergebnisse.

Was macht dieses Buch besonders?

  • Erstes deutschsprachiges Buch mit diesem Themenzuschnitt
  • Sichere Nutzung von Distanzmedien in Verhandlungssituationen 

Eckdaten

ISBN: 978-3-7910-3823-0
Auflage: 1. Auflage 2017
Umfang: 256 Seiten
Produktart: Fachbuch

Vorbestellungen

Webinar: Agile in 100 Minuten am 14. Juli 2017

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In diesem Webinar erfahren Sie aus erster Hand alles, was Sie wissen müssen, um die agile Methodenwelt einzuordnen: Was ist wirklich wichtig? Welche Methodenwelten bzw. Agile Frameworks gibt es? Was ist eine agile Organisation und welche Wege gibt es hierhin? Agile in 100 Minuten ist eine kompakte Einführung, die alles Wichtige auf den Punkt bringt. Ihre Fragen und Ihr Input ist willkommen und wir nutzen das Online-Format so, dass alle Teilnehmer/innen in der zur Verfügung stehenden Zeit, zum einen sehr guten Überblick und Input bekommen, zum anderen auch Ihre Fragen und eigenen Überlegungen anbringen können. 100 Prozent spannendes Wissen, 100 Prozent Diskussion auf Augenhöhe, 100 wertvolle Minuten für alle, die teilnehmen. 

Inhaltsübersicht:

I. Agiles Mindset, Agile Werte, Agile Prinzipien!
2. Die agile Organisation: was macht sie aus?
3. Agile Methodenwelten: einmal von A bis Z!
4. Der Weg ins Agile Arbeiten: wo anfangen

Minimale Teilnehmerzahl: 10
Maximale Teilnehmerzahl: 20

PS: Das Webinar setzt keine Vorkenntnisse voraus und ist für Leser und (Noch-) Nicht-Leser von "Agile Unternehmen" gleichermaßen geeignet.

Need for Speed - Das Geheimnis kleiner Einheiten

Autor: Valentin Nowotny

Großraumbüros mit hunderten von Menschen, Abteilungen in denen man die Kollegen nur noch vom Sehen kennt und Hierarchien, in denen selbst die besten Ideen auf dem Weg nach oben zerrieben werden, sind eher die Regel als die Ausnahme. Das solche Systeme kaum noch kreative Ideen hervorbringen, ist daher kaum verwunderlich. Denn Menschen bevorzugen kleine überschaubare Einheiten und familiäre Atmosphäre: moderne Teams.

Kreativität ist mit 100 Menschen in einem Raum nur sehr schwer zu möglich, besonders über längere Zeiträume. Großraumbüros stressen fast alle Angestellten, sein der Ausblick aus den Großraumbüros noch so wunderbar! Die sogenannten „Großgruppenmethoden“ wie World Café, Zukunftskonferenz oder Real-Time-Strategic-Change (RTSC) sind übrigens die Ausnahme von der Regel, aber hier bedarf es dann schon sehr gut durchdachter Methoden und einem moderierten Vorgehen, um einen kreativen Prozess anzustoßen und diesen am Ende zusammenzuführen und zu verdichten.

In der Regel bevorzugen Menschen die kleine, überschaubare, fast familiäre Einheit. Warum? Alles in allem haben kleine Einheiten zahlreiche Vorteile: angefangen beim „menschlichen Maß“, über die höhere Motivation des Einzelnen und bessere Beweglichkeit der Gesamtorganisation sowie mehr „Sinn“ sind die naheliegenden. Darüber hinaus stärken kleine Teams die Hilfsbereitschaft untereinander, Vertrautheit und Vertraulichkeit kommt häufiger vor, darüber hinaus kommt es zu mehr positiven Emotionen. Schauen wir uns die Punkte doch einmal genauer an

Bessere Überschaubarkeit

Was passiert, wenn Sie nicht mehr alle Menschen an einem Tisch sehen können? Richtig, es wird unübersichtlich. Herr Meier „übersetzt“ Frau Müller was Herr Schneider gerade ausgeführt hat, etc. pp. Große Konferenzveranstalter neigen daher nicht umsonst zum Ovalen oder gar runden Tisch. Auch Seminare, bei denen es um Persönlichkeitsthemen geht, nutzen den „Stuhlkreis-Effekt“. Wenn man direkt kommunizieren kann, wird vieles leichter!

Höhere Motivation der Einzelnen

Menschen sind soziale Wesen. Das heißt: sie helfen gerne. Das gilt aber nicht uneingeschränkt, den nur die allerwenigsten helfen „jedem“. Man muss die Person kennen, und für Sie zumindest eine Sympathie heben, um ihr zu helfen. Mehr Beweglichkeit als Organisation, das zwischenmenschliche „Schmiermittel“ für schnellere Dreh- und Veränderungsbewegungen, hängt am Ende also entscheidend ab von der persönlichen Hilfsbereitschaft in einem Teamzusammenhang.

Mehr Sinn durch gemeinsame Fokussierung

Wenn ich einer von 500 oder 5.000, oder 50.000 bin, was macht meine Arbeit dann noch für einen Unterschied? Was ist der Sinn? Genau vor dieser Herausforderung stehen die Großunternehmen, auch größere Mittelständler sind betroffen. Ein „gesunder Handlungsstrang“ umfasst klare Ziele, einen berechenbaren Aufwand, eine Belohnung sowie zusätzlich auch ein wahrgenommener Nutzen und Sinn. Dieser gemeinsame Fokus funktioniert dauerhaft nur in kleinen Gruppen.

Kooperationsfähigkeit wird belohnt

Die Kooperationsfähigkeit von Menschen und auch von Tieren ist zum Teil erstaunlich: Amseln, Elefanten, Affen und Schweine ziehen gemeinsam an zwei Seilende, wenn Sie ausschließlich so an ein Leckerli kommen. Der Bemerkenswerte Film-Doku „Wie Tiere fühlen“ zeigt in einer sehr bemerkenswerten Weise, dass selbst Tiere zu einer positiven Kooperation fähig sind und berichtet z.B. von aktuellen Forschungen des Verhaltensbiologen Frans de Waal an der Emory University in Atlanta, inwieweit Tiere sich „fair“ verhalten und wann sie kooperieren. Für ihn steht außer Frage: "Wenn sich ein Individuum egoistisch verhält, wird es in Zukunft Schwierigkeiten haben. Auf lange Sicht lohnt sich Egoismus nicht."


Was ist nun der eigentliche Grund für die Vorteile der kleineren Gruppe in der Arbeitsorganisation? Auch wenn Sie dies an dieser Stelle verwundert, die Antwort ist einfach, und sie lässt sich mathematisch anleiten:  In Kleingruppen gibt es objektiv gesehen eine dramatisch kleinere Zahl an Kommunikationskanälen als in größeren Zusammenhängen.

Die Zahl der Kommunikationskanäle

Mathematisch gesehen ist die Zahl der bilateralen Verbindungen in einer Gruppe durchaus berechenbar. Die entsprechende Formel führt zu folgenden Ergebnissen: Bei zwei Personen gibt es genau einen Kommunikationskanal. Das ist wirklich überschaubar. Schon bei fünf Personen steigen diese jedoch schon auf zehn Kanäle an und bei zehn Personen sind es dann schon 55 Kommunikationskanäle! Bei sieben Personen reichen noch 21 Kanäle.

Dieser Schritt ist durchaus dramatisch. Wenn zu sieben nur drei weitere Personen in einem Team hinzugefügt werden, steigt also die Zahl der Kommunikationskanäle von 21 auf 55. Das ist ein Sprung um das 2,6fache! Und so richtig wild wird es, wenn es z.B. 20 Gruppenmitglieder gibt. Dann sind es rund 200 Kanäle. Oder wenn wir die Gruppenzahl noch einmal auf eine Größe von 40 verdoppeln. Hier sind dann schon rund 800 einzelne Kommunikationskanäle unterscheidbar.

Fazit: Wenn es einen gleichen Stand an Informationen geben sollte, da das Team gemeinsam an einem Ziel oder mehreren Zielen arbeitet, dann sind größere Gruppen jenseits von 10 Personen nicht mehr effizient. In kleineren Gruppen von fünf bis etwa sieben Mitarbeiten funktioniert dies noch jedoch sehr gut, da sich alle mein einem überschaubaren Aufwand auf einem gemeinsamen Stand halten können! Dann jedoch noch einen weitere „Kopf“ hinzuzufügen ist jedoch keineswegs unmöglich, stellt nur für das Team eine besondere Herausforderung dar.

Wie kommen Sie zu kleineren (Arbeits-)Einheiten?

Daten werden heute häufig nicht mehr auf lokalen Server und Festplatten gespeichert, sondern sind auf virtuellen Servern in der Cloud abgelegt. Der Vorteil: von jedem Ort der Welt sind diese Daten dann problemlos zugänglich. Ganz ähnlich haben die die Mitarbeitenden in einem kleinen Team jederzeit Zugriff auf persönliche Unterstützung der Kolleginnen und Kollegen, auf Feedback, auf positive Emotionen und direkte Reaktion sowie Zugang zu weiteren hilfreichen Ressourcen von Menschen, die ihnen etwas bedeuten und mit denen Sie täglich zu tun haben. Und das braucht es auch, um etwas Sinnvolles für das Unternehmen bewegen zu können.

 

Seminarempfehlung & Buchtipp

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Buchtipp: "Agile Unternehmen: Fokussiert, schnell, flexibel. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern" von Valentin Nowotny ist der aktuelle Business-Bestseller aus dem BusinessVillage Verlag zum Thema Agiles Management und agile Methodenwelten. Mit einem psychologischen Blick auf die Wirkmechanismen werden alle relevanten agilen Konzepte auf 396 Seiten umfassend dargestellt und erlauben eine schnelle und unterhaltsame Orientierung. Neugierig? Jetzt hier bestellen!

Die Hierarchiefalle

Autor: Valentin Nowotny

Die hinterlistigste Falle aller Fallen ist die Hierarchiefalle. Sie ist praktisch: Sie löst Konflikte, sie sorgt für Dynamik, sie gibt Sicherheit. Die Hierarchie ist nichts „Gottgegebenes“. Sie entsprang vielmehr einem klerikal-militärischen Denken und später dann der Logik des Scientific Management. Soweit die Theorie.

In der Realität ist die Hierarchie aber limitiert, es stoßen dort hierarchische System schnell an ihre Grenzen. Organigramme sind nicht aktuell, Zuständigkeiten nicht final geregelt. Ein besonders interessantes Merkmal der Hierarchie: Neue Themen fallen einfach untendurch! Wie ein Fisch im Wasser sieht dieser das Wasser nicht. Auch Kultur ist nicht direkt sichtbar, aber sie lässt sich beschreiben. Und sie wird „ge-flur-funkt“ für alle, die sich auf diesen Kanal eingeschossen haben. Besonders dann, wenn es sonst wenig osmotischen Austausch gibt. 

Meine Ausgangsthese ist: Viele Firmen sitzen heute in der Hierarchiefalle fest, denn Hierarchien stoßen heute sehr viel schneller an Ihre Grenzen als bislang angenommen: Aktuelle Themen fallen z.B. durchs Raster, die Motivation geht oft gegen Null. Doch es gibt Möglichkeiten, der Hierarchiefalle zu entfliehen.

In diesem Artikel werde ich die folgenden drei Fragen beantworten:

A. Was ist eine Hierarchiefalle? Woran erkennt man sie?
B. Warum ist eine Hierarchiefalle nachteilig? Was sind die Konsequenzen?
C. Was kann man gegen die Hierarchiefalle tun? Die acht wichtigsten Maßnahmen.
 

A. Woran erkennt man eine Hierarchiefalle?

Die Hierarchiefalle ist ein Kunstbegriff – und gleichzeitig ist sie höchst real! Es gab sie immer schon, jedoch hatte sie noch keinen Namen. Manchmal ist sie offenkundig, manchmal auch unsichtbar. Daher kann sie als besonders tückisch gelten! Anders als eine Mausefalle können Sie diese nicht in einem Geschäft kaufen. Trotzdem ist die Hierarchiefalle etwas, dass immer wieder und an ganz unterschiedlichen Stellen zuschnappt. Die Konsequenzen werden oft unterschätzt, zum Teil massiv.
 

Praxis in vielen Unternehmen

Was passiert in vielen Unternehmen: Die Mitarbeiter orientieren sich an dem, was „von oben“ kommt. So sind sie erzogen. Und so war es auch einmal zielführend. Wenn ich als Unternehmer sehr genau weiß, wo ich hin will, dann brauche ich nur noch die „Helping Hands“, die tatkräftige Unterstützung derer, die meinen Willen ausführen. Je präziser, desto besser!

Vor kurzem war zu lesen: „Der Henkel-Chef tritt ab“. Waren das nicht einmal Könige, die abgetreten sind? Hatten diese nicht die Zügel fest in der Hand? Waren diese nicht Spieler, die ihre Marionetten „herumgeschoben“ haben?
 

Oftmals werden archaische Muster bedient

Abtreten bedeutet international, dass ein Gebiet durch einen völkerrechtlichen Vertrag abgetreten wird. Die Lufthoheit wird abgegeben, ein Koloss geht unter. So oder ähnlich ist das Vokabular, wenn ein großer Wirtschaftsführer „abtritt“.

Was sagt uns das? In alle Köpfen gibt es ein offenbar mehr oder minder archaisch verankertes Verständnis von Führung, das da ist: Einer sagt etwas und die anderen setzen um. Autoritäre Führung ist längst out. Ist sie nicht, sage ich. Vielfach tritt sie nur gut verpackt auf in Form eines flauschigen Hermelinmantels.

Frühere Machtsymbole wie die Krone, Zepter, die sechsspännige Kutsche, sind subtiler geworden. Aber sie sind da! Die Machtmittel der heutigen Zeit: Urlaubanträge verschleppen, notwendige Strukturveränderungen aussitzen, abgesprochene Gehaltsanpassungen verschieben. Aber auch Zielvorgaben erhöhen, subtil Druck in Meetings ausüben und unendlich viele Hintertürchen offenhalten. Es gibt noch eine ganze Menge mehr…
 

B. Was sind die Konsequenzen, wenn eine Organisation in der Hierarchiefalle festsitzt?

Auf den ersten Blick scheint es legitim: „Ober sticht unter, so ist das nun mal!“. Aber zu welchem Preis?  Zum Beispiel frustrierte Mitarbeiter und eine gelähmte Organisation. Die wirklichen Potenziale werden nicht genutzt, alles muss durch ein Nadelöhr. Uns Sie wissen ja: „Eher geht ein Kamel durch ein Nadelöhr, als ein Reicher in den Himmel“. Also: Es dauert und dauert, und dauert…

Bilden Sie einmal Kennzahlen für zentrale Personal-Prozesse: Wie lang dauert eine interne Neubesetzung? Wie lang dauert es, einen neuen Arbeitsplatz einzurichten? Wie lange dauert es, bis Sie eine Budgetfreigabe erhalten? Wie schnell kriegen Sie eine Teammoderation realisiert? Warum so lange? Und was bleibt dabei alles auf der Strecke? Eine ganze Menge!

Die drei wichtigsten Konsequenzen der Hierarchiefalle:

  1. Motivation geht gegen Null: Niemand übernimmt mehr Verantwortung. Die Motivation sinkt.
  2. Time-to-Market ist stark reduziert. Innovationen nehmen ab und dauern viel länger als früher.
  3. Das Arbeitgeberimage leidet. Neben dem Mammon gibt es nicht was wirklich attraktiv erscheint. 

 

C. Was kann man gegen die Hierarchiefalle tun?

Ich möchte Ihnen hier die acht wichtigsten Maßnahmen vorstellen, um der Hierarchiefalle zu entfliehen:
 

1. Mit Moderationsmaterialien arbeiten

Wenn Sie sich als Unternehmen aufmachen in die agile Welt, werden Sie sehr schnell feststellen, ob Sie über Strukturen verfügen, die das überhaupt zulassen. Ich habe einmal in einer Firma gearbeitet mit ca. 50 Mitarbeitern. Einen Besprechungsraum gab es nicht. Wenn etwas zu besprechen gewesen wäre, dann hätte man das doch beim Chef machen können. Dort war schließlich genug Platz! 

Agile Methoden brauchen Orte, wo sich regelmäßig und auch spontan schnelle Meetings machen lassen. Mit freien Wänden und mit leicht beschreibbaren Boards ausgestattet. Und Materialen, mit denen man Idee festhalten und Gedanken visualisieren kann. Wenn dann agile Ansätze wie Kanban oder Design Thinking ausprobiert werden, dann gibt es immerhin schon eine Infrastruktur. Ein erhöhtes Passagieraufkommen erfordert einen Ausbau der Flughäfen, ein erhöhtes Aufkommen an Denkaufgaben den Ausbau der Meetinginfrastruktur.
 

2. Neue Kreativitätstechniken ausprobieren

Wenn Sie also genügend Platz haben, dann geht’s schon mal los mit der Frage: Darf ich denn überhaupt ein Meeting einberufen? Für viele eine Selbstverständlichkeit, woanders schlicht und ergreifend Chef-Sache! 6-3-5 für einen neuen Projektnamen. Der morphologische Kasten für eine neue bislang unentdeckte Produktvariante oder die sechs Denkhüte von de Bono, um eine Idee für ein neues Geschäftsfeld wirklich gut und umfassend im Team zu durchdenken. Was hält Sie davon ab? Wenn es der Chef ist, dann machen Sie ihm klar, dass er dadurch vieles an Engagement und Eigeninitiative zunichtemacht, wahrscheinlich ohne das in dieser Form tatsächlich zu beabsichtigen. 

Sorgen Sie dafür, dass auch Chefs positive Erfahrungen mit Kreativitätstechniken machen können. Für Chefs ist oft wichtig, dass auch wirklich was rauskommt. Ein Aha-Erlebnis entsteht. Gut ist es, z.B. zwei Brainstorming-Sitzungen an zwei unterschiedlichen Tagen anzuberaumen und etwas Zeit dazwischen vorzusehen. Die besten Gedanken kommen nämlich nicht dann, wenn sie kommen sollen, sondern meinst irgendwann dazwischen. Ein erstes Meeting „regt an“, ein zweites „fängt ein“ und schon kommt an in der Gruppe zu richtig guten, neuen und je nach Methode auch auf die eine oder andere Weise sinnvoll strukturierten Ergebnisse.
 

3. Exkursionen unternehmen

Hätten Sie nicht mal Lust auf eine Safari? Die „Big Five“ in freier Natur erleben? Ich meine das jetzt mal in Bezug auf interessante Methoden, sagen wir mal „Scrum“, „Kanban“, „Design Thinking“, „Agile Games“ oder „Retrospektiven“. Wer das noch nicht kennt, tut gut daran, es sich einfach einmal „live“ anzuschauen. Exkursionen in andere Gewässer sind da ein probates Mittel. 

Eine Weiterbildungsuniversität in Berlin führt mit Ihren berufstätigen Studierenden regelmäßige internationale „Field Trips“ durch. Die deutsche Politik unternimmt in Begleitung von Wirtschaftsvertretern neben dem Aspekt der Geschäftsanbahnung Reisen, um die wirtschaftlichen Bedingungen in anderen Ländern kennen zu lernen. Das Silikon Valley in Kalifornien ist eine gerne besuchte Inspirations-Region. Und auch in Deutschland gibt es mittlerweile einen „Startup-Tourismus“, bei dem Vertreter etablierter Unternehmen den Geist der Durchstarter vor allem in den neuen globalisierten Webwelten bestaunen möchten. Ich habe selbst als Trainer und Moderator immens profitiert, als ich bei einem großen Unternehmen eine interne Trainerausbildung durchlaufen habe und dort bei ganz unterschiedlichen Trainern hospitieren durfte!


4. Einen Psychologen fragen

Ich war schon sehr erstaunt – und gleichzeitig sehr neugierig – als ein befreundeter Personaler mit einem ganz speziellen Auftrag auf mich zukam. Einfach einmal mit einer Handvoll Mitarbeitern in einem bestimmten Unternehmensbereich Interviews führen und ein-, zwei Maßnahmen empfehlen, die das Zusammenspiel im Team verbessern würden. 

Aus dem Dutzend Interviews wurden dann 24 und Maßnahmen hatte ich seinerzeit sieben vorgeschlagen. Hiervon wurden dann immerhin drei umgesetzt. Und natürlich hat diese Analyse dann zu sehr viel Feedback und neuen Perspektiven im Unternehmen geführt. Die Sichtweise „Die da oben werden es schon wissen!“ wurde abgelöst zugunsten einem „Nur zusammen kriegen wir die Qualitätsthemen wirklich in den Griff!“.


5. Mobile Echtzeit-Technologien einsetzen

Wenn Sie über ein System verfügen, dass Kundenkontakte allen - für die das relevant ist - tatsächlich in Echtzeit zugänglich macht, dann lässt sich über „die Hierarchie“ sehr viel schwerer die „Informationsmacht“ ausspielen. 

Der alte machtpolitische Ablasshandel „Ich weiß etwas das du nicht weißt. Und wenn ich es dir auch sagen soll, dann machst du vorher für mich A, B und C!“ läuft so ins Nirwana. Gott sein Dank!


6. Anwendergruppen etablieren

Anwendergruppen sind eine repräsentative Gruppe derer, die die am Ende zum Beispiel mit einem System, einer Software, etc. arbeiten müssen. Diese sind in aller Regel inhaltlich interessiert und haben keine Veranlassung machttechnisch mit Dingen umzugehen, denn es geht ja um die eignen Werkzeuge! 

Dennoch werden diese Gruppen, z.B. in der Softwarenentwicklung, viel zu selten eingebunden. Warum? Weil es sich aus Sicht des ein oder anderen Verantwortungsträgers „außerhalb der Hierarchie“ abspielt, ist das dann irgendwie „verdächtig“. Schade, denn dies macht faktisch-praktisch wirklich Sinn!


7. Reflexionsschleifen einführen

Viele Instrumente wie z.B. Open Space oder kollegiale Teamberatung funktioniere oder Mentoren-Systeme funktionieren außerhalb der Hierarchie. Auch ein Workshop, in den wirklich Feedback gegeben wird und Teams über sich selbst reflektieren können, kann eine Organisation stark nach vorne bringen. 

Das Problem: Es gibt häufig kein Bewusstsein dafür, wie wertvoll so etwas für die Weiterentwicklung einer Organisation sein kann. Die Folge: Es passiert leider nix. Und wenn’s dann doch passiert, dann ist es oft zu spät, die Konflikte sind dann manchmal tatsächlich mit „Bordmitteln“ nicht mehr lösbar.


8. Mitarbeiter auf allen Ebenen befähigen

Vertrauen in Mitarbeiter hat natürlich auch viel mit dem Zutrauen zu tun. Wenn Sie z.B. in einem Startup als Chef „tolle Leute“ habe, diese aber sagen wir einmal in einer internationalen Vertragsverhandlung „versagen“, dann hat das damit zu tun, dass die Leute zwar vielleicht „toll“ sind, ihnen aber vielleicht die notwendigen Erfahrungen fehlen. Dies lassen sich zwar nicht vollständig kompensieren, doch ein intensives und lebensnahes Verhandlungstraining z.B., in dem die Sequenzen aufgezeichnet, wiedergegeben und „rückgemeldet werden, bringt auch jüngere Mitarbeiter oft ganz schön weit nach vorne. 

Das Motto lautet daher: Training, Training und Training. Und es ist ganz normal, dass manches, das wichtig ist, redundant angelegt werden muss. Der Hinweis „Dieses Seminar-Thema haben Sie doch bereits vor sieben Jahren belegt“ hilft jemandem, der – sagen wir seit kurzem harte internationale Preisverhandlungen führen muss – definitiv nicht weiter!


Fazit: Gehirn, Seele, Herz und gute Nerven zusammenbringen

Oftmals geht es darum, die eigenen Ressourcen besser zu nutzen. Wie oft steht eigentlich der Meetingraum frei? Und was könnte man alles Sinnvolles mit dieser „Ressource“ machen? Fragen Sie am besten einfach direkt die Anwender. Oder müssen Dinge von Menschen entschieden werden, denen man zwar hierarchisch diese Aufgabe zuweisen kann, die es aber inhaltlich nur sehr schwer beurteilen können? 

In einem klassisch-hierarchischen Unternehmen verschwinden morgens alle in Ihren Zimmern. Die Türen öffnen sich vorzugsweise nur mittags und zum Feierabend. Und natürlich wenn ein Meeting ansteht, zumeist das Status-Meeting mit dem Chef, wöchentlich, monatlich... Ergänzend gibt es noch das direkte Gespräch mit dem Chef, einmal im Jahr. Das war’s! So muss das aber nicht laufen. 

Wer Führung einmal anders machen will, der braucht Hirn („Welche Konzepte sind brauchbar?“), Seele („Wie gelingt es, Menschen zusammen arbeiten zu lassen?“), Herz („Was finde sich selber gut?“) sowie gute Nerven („Wo kann ich vertrauen?“, „Wo muss ich eingreifen?“). Klaus Schwab, Gründer des Weltwirtschaftsforums, sagte einmal "Zu einer wahren Führung gehören vier Zutaten: Gehirn, Seele, Herz und gute Nerven." (Zitat der Woche WiWo, 26.1.2015, S. 106). 

Beginnen wir mit dem Gehirn: Wenn Sie in der Hierarchiefalle stecken, Sachverhalt einfach nüchtern anerkennen! Weiter geht's mit der Seele: Was ist ihr tiefes, eigentliches Verständnis, wie Menschen miteinander arbeiten und umgehen sollten? Sondieren Sie das einfach mal in Ruhe aus! Dann folgt das Herz: Machen Sie beherzt das, was Sie für richtig halten. Wenn es für Sie agile Methoden sind, dann ist das so. Wenn es klassische Formen der Personalentwicklung sind, z.B. eine Teamklausur, dann ist dies sicher auch ein Weg. Auf geht’s! Und schließen wir mit den guten Nerven: Die brauchen Sie immer und bei Veränderungen umso mehr.
 

Seminarempfehlung & Buchtipp

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