Führung

Agile Strukturen: Erfolgsmodelle der Zukunft

Neue Geschichten aus der agilen Welt
von Valentin Nowotny

In "Agile Strukturen: Erfolgsmodelle der Zukunft" finden Sie in Form eines Fortsetzungsromans neue Geschichten über die agile Welt. Ich steige im ersten Kapitel ein mit der Frage, was die Zusammenarbeit bei Spotify ausmacht und inwieweit dieses Erfolgsmodell auf andere Unternehmen übertragbar ist. Was muss Führung im 21. Jahrhundert leisten? Was sind Merkmale agiler Organisationen? Das sind Fragen, die ich für diese Publikation aufgegriffen habe.


Inhalt:

 Kapitel 1: Erfolgsmodell Spotify
 Kapitel 2: Führung im Umbruch
 Kapitel 3: Die agile Organisation
 Kapitel 4: In Bewegung kommen
 Kapitel 5: Tipps für's agile Arbeiten
 

Käuflich:

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Leserstimmen:

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"Aktueller Buchtipp!" (11. September 2017, Buchempfehlungen von Andrea Heinzelmann)

 

Führungswelten im Umbruch

Vom situativen Führen hin zu transformational-agilem Führungshandeln

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Autor: Valentin Nowotny

Ende des 20. Jahrhunderts: Myriaden von Studienergebnissen und Tonnen von wissenschaftlich bestens untersuchten Modellen und Vorgehensweisen wie Führung optimal „funktioniert“. Die Wissenschaft hat eben etwas festgestellt, und alle anderen haben das dann umgesetzt. Die Führungslehre war fast so etwas wie eine Geheimwissenschaft. Nur Eingeweihte wussten z.B. wie ein Assessment aufgebaut ist und auf welchem Wege man die „wahren“ Talente identifizieren konnte. Nur 20 Jahre später am 23. März 2017 schreibt die Zeit: „Flache Hierarchien: Nur ein Chef ganz oben?“ Einen Tag vorher fragt der Berliner Tagesspiegel: „Führungskultur: Die fatale Selbsteinschätzung deutscher Chefs“ und geht von einem Verlust von 105 Milliarden Euro für die deutsche Wirtschaft, angerichtet durch „schlechte Führung“. Mitarbeiter sehen die Leistung der Führungskräfte sehr häufig ziemlich kritisch, fragt man die Führungskräfte, ist aus deren Sicht zumeist alles im Lot.

Wenn sich 80 Prozent aller Mitarbeitenden eine flache Hierarchien wünschen – mit einem mittleren Management, das berät und unterstütz, nicht aber disziplinarisch agiert – dann ist das ein Zeichen für eine neue Zeit. Professor Gary Hamel berichtete in einem BBC-Podcast im Februar 2015 von einem US-amerikanischen Hightech-Unternehmen, bei dem die 400 sehr gut qualifizierten Mitarbeitenden genau einen disziplinarischen Chef haben, darüber hinaus jedoch alles andere „Führungshandeln“ mit wohl durchdachten Instrumenten der Selbstorganisation und geteilten Verantwortungsübernahme realisiert wird, da gab es stets staunende Gesichter als ich hiervon in Seminaren und Workshops erzählte: „Was sowas geht? Erstaunlich! Naja, ist sicher ein Sonderfall!“. Dieser „Sonderfall“ wird jedoch inzwischen in vielen Fällen langsam aber sicher zu einer gelebten Realität. Das über Jahrzehnte hin erfolgreich praktizierte situative Führen wird in einem solchen Kontext entweder in einen gemeinsamen Reflexionsprozess überführt („Wie reif bin ich bzw. sind wird in Bezug auf bestimmte Aufgaben“) und in einem wechselseitigen spielerischen Aushandlungsprozess, z.B. mit dem Management 3.0 Tool „Delegation Poker“ immer wieder neu und spielerisch austariert.

Transformationale Führung gilt als einer der erfolgreichsten Führungsansätze weltweit: Vorbildliches und an Werten orientiertes Verhalten, inspirierende Methoden und Vorgehensweisen, geistige Anregung und ein hoher Grad an individueller Beachtung und Möglichkeiten, Gedanken und Ideen einzubringen, das ist attraktiv für die Mitarbeitenden von heute. Das jedoch geht nur mit einem Führungsverständnis „auf Augenhöhe“, wo Ziele gemeinsam gesetzt und auch gemeinsam erreicht werden, wo die Ergebnis-Qualität von allem im Blick behalten wird und wo Feedback wechselseitig erfolgt. Führung wird zur Commodity, zu einem wichtigen Rohstoff, zu einer Serviceleistung, die sich auch auf viele unterschiedlichen Schultern verteilen darf. „Führung ist zu wichtig, als dass man sie (alleine) den Führungskräften überlassen sollte.“

Es ist zu einfach, immer nur nach der allmächtigen Führungskraft zu rufen, die soll es dann richten. Für viele eine allzu einfache Begründung, nicht in die Verantwortung gehen müssen. Klassische Instrumente, wie z.B. das situative Führen, bleiben aktuell, allerdings nur als eines von vielen Instrumenten, und nur dann, wenn sich Führende und Geführte bewusst für ein solches Modell entscheiden, weil es z.B. den Mitarbeitenden in einer spezifischen Situation optimal unterstützt. Allerdings: „wirksame Werkzeuge folgen sich wandelnden Werten“. Und das bedeutet: das Zeitalter der geteilten Führung ist eingeleitet. Und alleine schon deswegen ist es notwendig, dass alle, die in Unternehmen eine positive Veränderung bewirken wollen, sich mit diesem ganzen „neumodischen Zeugs“ beschäftigen. Auch das transformationale Führen haben viele, die heute in leitenden Funktionen tätig sind, nicht im Studium gehabt. Und die Selbststeuerung von Teams mittels Kanban, Daily Standup und anderen Instrumenten des agilen Managements hat heute für viele Unternehmen einen ähnlichen Stellenwert wie noch vor fünf oder zehn Jahren das Jahres-Zielgespräch.

Nur einmal im Jahr zu überlegen „Stimmt denn die Richtung? Sind wir noch on-track?“ ist zu wenig. Die neue Wirtschaftswelt braucht schnelle Anpassungen, und zwar in sehr viel kleineren Zeiteinheiten. Nicht willkürlich und als Selbstzweck, sondern als ein miteinander ausgetragener und klug getakteter Lern- und Entwicklungsprozess, der es ermöglicht, das aus Kundensicht bessere konsequent dem vermeintlich guten vorzuziehen. Die Führung von Morgen muss vieles ermöglichen, insbesondere schnelle Lernprozesse, eine hohe Beweglichkeit und sehr viel positive Energie!


Aktuelle Seminar-Infos:

In Zusammenarbeit mit der angesehen Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH findet mehrmals im Jahr das Seminar „Transformationale Führung: Erfolgreiche Teams jenseits von Anweisung und Kontrolle“ statt. Weitere Seminar-Infos finden Sie hier.


Lernen Sie jetzt DiSG® kennen

Lernen Sie jetzt das DiSG® Verhaltensprofil kennen. Everything DiSG®, in der englischen Variante Everything DiSC®, hilft Ihnen zum Beispiel dabei, ein stärkeres und effizient arbeitendes Team zu entwickeln.

Darüber hinaus gelingt es so fast spielerisch die Führungskräfte, Mitarbeiter/innen im Einkauf sowie allen Mitarbeitenden mit wichtigen Schnittstellen nach außen oder innen wie Vertrieb, Kundenservice, Projektmanagement etc. mit dem psychologisch relevanten Know-how auszustatten, das für den Geschäftserfolg auch tatsächlich benötigt wird. Über 50 Millionen Menschen weltweit haben bereits erfolgreich mit diesem Instrument gearbeitet. Warum nicht auch Sie? 

DiSG® ist gut und einfach zu verstehen, aber nicht simplifizierend.

Wie das DiSG® / DiSC® Verhaltensprofil funktioniert und was Sie davon haben, ist sehr anschaulich in dem folgenden Video erklärt:

Wir verwenden das DiSG® Verhaltensprofil u.a. für Führungskräfteworkshops, für Verhandlungstrainings sowie in der Teamentwicklung an. Sprechen Sie uns an, wir stellen für Sie sehr gerne ein maßgeschneidertes Trainingskonzept zusammen! 

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Neue Führungs-Kompetenzen für digitale und agile Transformationsprozesse

Immer wieder fragen Führungskräfte und Verantwortliche für Weiterbildung und Personalentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Der Wunsch nach etwas wirklich Neuem wird spürbar.

Bevor wir aber die Inhalte einer neuen Ausbildung überhaupt besprechen können, sollten wir fragen: Was müssen Führungskräfte in Zukunft können und daher heute lernen? Darauf eine erste schnelle Antwort:

KOMPLEXITÄT ZÄHMEN, MENSCHEN ALS MENSCHEN VERSTEHEN, GANZHEITLICHKEIT TIEF INHALIEREN, DIE NEUE VERBUNDENHEIT ALS EINZIGARTIGE CHANCE FÜR MEHR AGILITÄT BEGREIFEN.

Diese Antwort ist nicht vollständig, aber sie beinhaltet eine wichtige Botschaft. Die Abarbeitung der klassischen Führungsaufgaben des Managements wird in Zukunft für unseren Erfolg nicht mehr ausreichen. In der heutigen Zeit stehen wir vor spannenden digitalen und agilen Transformationen und auch vor jeder Menge Ungewissheit. Manager und Managerinnen müssen ihr bequemes Büro verlassen und nach neuen Wegen suchen, müssen die Witterung aufnehmen, sich z.B. einer HR Safari durch die Berliner Startup-Welt anschließen, um neues zu erkunden. Zudem müssen sie die Widersprüche zwischen Verändern und Bewahren, zwischen Sorge und Pioniergeist, zwischen Steigerung und Ankunft und noch viel mehr ausbalancieren und sie müssen lernen, mit Unsicherheit umzugehen.

Hier nun einige zukünftige Herausforderungen für Führungskräfte. Dabei haben mich die Arbeiten von Prof. Dr. Peter Kruse, (der bedauernswerter Weise von nicht allzu langer Zeit für heutige Verhältnisse leider jung verstorben ist!), inspiriert und angeleitet.

STEIGENDE KOMPLEXITÄT VERÄNDERT DIE ANFORDERUNGEN

Was muss die Führungskraft dazulernen? Das Erkennen von Zusammenhängen, die Mustererkennung zur Reduktion von Komplexität, den Umgang mit verringerter Planbarkeit und mit verschwimmenden Ursache-Wirkung-Beziehungen. Zudem die effiziente Nutzung der kollektiven Intelligenz ("Intelligenz der vielen"); sie gilt heute als Notwendigkeit für gutes Management und gute Führung. Wichtiger werden auch Reflexion und Zugang zur Intuition als Kompetenzen für Entscheidungen in komplexen Umwelten.

VERLAGERUNG DER MACHT VERÄNDERT DAS GRÖSSERE SPIEL

Was ändert sich dabei? In vernetzten Systemen entscheidet der Nachfrager, Märkte sind Dialoge geworden, emotionale Resonanz ist ein neuer Erfolgsfaktor. Es gilt der bekannte Satz: „Willkommen in der Mitmachgesellschaft.“ Jede Führungskraft ist als Teilnehmer oder Teilnehmerin im Netzwerk und als Impulsgeber oder -geberin eingeladen, am neuen Spiel teilzunehmen. Autonomie und Eigendynamik werden wichtiger als Hierarchie. Mit der zunehmenden Kooperation wird Vertrauen ein neuer Erfolgsfaktor.

HÖHERE INSTABILITÄT ERFORDERT MEHR VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT

Was kommt auf Führungskräfte zu? Das Arbeitsverhältnis muss zunehmend als Passage im Lernweg des Lebens verstanden werden. Die Führungskraft wird mehr zum Begleiter oder zur Begleiterin und zum (agilen) Coach, der Begriff "Servant-Leader" und "Hosting-Leader" macht die Runde. Wenn aber in Netzwerken mit einem abnehmenden Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation zu rechnen ist, wie muss ich dann agieren, um eine positives Commitment, ein Gefühl und eine Praxis des wirklich gemeinsamen Arbeitens zu etablieren. Und weil instabile Phasen im Wirtschaftsleben intensiver, länger und häufiger werden, wird dann auch „Leading Change“ eine der zentralen Herausforderung in der Führungsarbeit.

MENSCHEN MIT NEUEN BEDÜRFNISSEN WOLLEN ANDERS GEFÜHRT WERDEN

Was heißt das für die konkrete Führungsarbeit? Empowerment, also "Befähigung", ist das neue Zauberwort. Die Attraktivität der Arbeit wird für Menschen wichtiger als Loyalität. Ein Leader soll inspirierend, richtungsweisend und ausrichtend im Team wirken, eine Vision entwickeln und kommunizieren können, Sinn geben, Verantwortung weitergeben, selbst Vorbild sein, das eigene Ego zurücknehmen. Self-Leadership – gesunde Selbstführung – und überschaubare sehr gut funktionierende agile Teams werden die zentralen Herausforderungen, um Erfolg langfristig zu sichern. Soziale Fähigkeiten wie Empathie, der Aufbau gelingender Beziehungen und die (erfolgreiche) Suche nach dem Sinn werden also darüber bestimmen, ob ein Mensch als Führungskraft angenommen wird, ob ein Unternehmen die volle Motivation der Mitarbeitenden nutzen kann und darf.

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Mehr zu diesen und weiteren Themen finden Sie in meinem neuen Buch "Agile Unternehmen: nur was sich bewegt, kann sich verändern", welches Sie hier vorbestellen können: 

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Das "persolog® D-I-S-G Persönlichkeitsmodell" - Funktionsweise und Anwendungsfelder

Heute beschreiben wir eines der am meisten verbreitesten Persönlichkeits-Modelle in der Business-Welt, das sogenannte "D-I-S-G"-Modell. Und wir werden auch erklären, was zu dem immensen Erfolg dieses Modells beigetragen hat.

Wie funktioniert das "D-I-S-G"-Modell? 

Im Ursprung ist das "D-I-S-G"-Persönlichkeits-Modell eine Verhaltensbeschreibung in vier spezifischen Dimensionen, die sich im Sinne eines Akronyms von den vier Buchstaben D, I, S und G ableiten.  Die Buchstaben werden hierbei in deutsch wie folgt "übersetzt": "D" steht für "dominant", "I" steht für "initiativ", "S" steht für "stetig" und "G" steht für "gewissenhaft".

Von William Moulton Marston schon in den späten 20er Jahren des letzten Jahrhunderts in dem Buch "Emotions of normal People" beschrieben geht es bei dem "D-I-S-G"-Modell um die Beschreibung von Verhaltens-Dimensionen "ganz normaler" Menschen, also auch um die Verhaltens-Stile von Führungskräften und Mitarbeitenden in der Produktion oder im Bereich der Dienstleistungen. Das Modell ist so aufgebaut, dass keine der vier Dimensionen "besser" ist als die jeweils andere. 

In den moderneren Fassungen der zweiten und dritten Generation werden zudem auch sehr differenzierte Persönlichkeits- und Verhaltensbeschreibungen möglich, die verhindern, dass sich z.B. Seminarteilnehmer zu Unrecht "in eine Schublade" gesteckt fühlen. Je nach Anbieter und Differenziertheitsgrad des Modells werden 16 bis 20 unterschiedliche Typen unterschieden, da sich zu den reinen Ausprägungen auch "Mischtypen" aus zwei bzw. drei Verhaltenstendenzen ergeben.

Wenn das Modell gut und verständig eingeführt wird, ergibt sich normalerweise ein sehr gutes und umfassendes wechselseitiges Verstehen zwischen den Teilnehmenden.

Warum ist das "D-I-S-G"-Modell so vorteilhaft für Unternehmen?

Natürlich ist eine "Aufklärung" über die Besonderheiten der eigenen Persönlichkeit auch für Privatpersonen interessant. Auf Unternehmensebene können jedoch weit größere Vorteile realisiert werden. Gerade wenn Team "performen" sollen, oder ein Chef das Zusammenspiel mit seinen MitarbeiterInnen optimieren möchte durch ein gemeinsam geschaffenes und idealerweise durch einen Coach bzw. Trainer unterstützte Verständnis der eigenen Person und der KollegInnen ein Refelxionsprozeß unterstützt werden, der ein neues Level der Zusammenarbeit ermöglicht.

Das Prinzip der "ergänzenden Eigenschaften" lässt dann in der Regel diejenigen Verhaltensweisen als attraktive Ergänzug erscheinen welche eine Person oder eine Gruppe selbst nicht abbilden kann. Beispielsweise ist der reine "I"-Typ, der vor Ideen oft nur so sprüht, oftmals auch auf einen "G"-Typ angewiesen, der die kritischen Fragen stellt, damit eine Idee am Ende auch umgesetzt werden kann. 

Das "persolog®-Persönlichkeits-Modell" in den Dimensionen "D-I-S-G"

Das sogenannte "persolog®-Persönlichkeitsmodell" in den Dimensionen "D-I-S-G" ist das wohl in Deutschland gebräuchliche "D-I-S-G"-Modell. Umfangreiche wissenschaftliche Studien haben z.B. sehr hohe Reliabilitätswerte für die vier Grund-Dimensionen ergeben, und die Modell-Entwickler habende Materialien inzwischen sowohl in der Printfassung als auch Online in fast 30 Sprachvarianten verfügbar gemacht.

Die sehr hohe Zahl von weltweit ca. 65.000 Anwendungen bietet eine sehr umfassende Datenbasis und wird zur Verfeinerung und Verbesserung der Items eingesetzt.

Anwendungsfelder im Bereich Führung, Teams, Verkauf, Verhandlung sowie Kundenorientierung

Das "persolog® D-I-S-G Persönlichkeitsmodell" lässt sich hervorragend in der Fühungskräfte-Entwicklung, bei der Entwicklung internationaler Management- und Funktions-Teams als auch im Verkauf, bei Verhandlungstrainings sowie für das Thema Kundenorientierung einsetzen.

NowConcept® Perfect Trainings Results Worldwide verfügt über mehrere im persolog®-Persönlichkeitsmodell zertifizierte Trainer und kann jederzeit ein auf die Spezifika Ihres Unternehmens aufgesetztes Seminarkonzept erstellen. Sprechen Sie uns bei einer Bedarfssituation gerne an. Hier finden Sie die Kontaktdaten.