Teams

Rezension zum Buch "Agiler führen" von Svenja Hofert

Eine spannende Lektüre für alle, die nach Ideen suchen, wie die Zusammenarbeit in Teams agiler gestaltet und optimiert werden kann

Svenja Hofert hat mit „Agiler führen“ ein bemerkenswertes Buch vorgelegt. Mit diesem Buch erhebt Svenja Hofert nicht etwa einen alleinigen Geltungsanspruch, was „Agil führen“ nun schlussendlich ist oder nicht ist. Völlig zurecht wie ich finde, denn diese Diskussion ist noch voll am Laufen! Die Autorin entwirft anstelle dessen die Ideen, dass der Grad an Agilität immer wieder neu auszubalancieren ist: Alle, die in Organisationen Verantwortung tragen, sind aufgerufen, sich das auszusuchen, was für sie und das jeweilige Team am besten passt und was geeignet ist, die Zusammenarbeit zu optimieren und agiler werden zu lassen. Das macht den Ansatz gleichermaßen pragmatisch wie sympathisch!

Das Buch räumt auf mit weit verbreiteten Mythen rund um das Thema des „agilen Führens“: Oft ist es eben keine Revolution, sondern eine Evolution, die behutsam und Schritt für Schritt kundig gegangen werden will. Svenja Hofert fokussiert in ihrem Buch stets auf Punkte, die sich ganz real verbessern lassen und gibt dem Lesen die hierfür geeigneten Instrumente an die Hand. Kapitel 1 gibt eine gute Einführung in das agile Denken. Kapitel 2 zeigt sehr präzise auf, was sich alles inzwischen in der Arbeitswelt verändert hat und das 3. Kapitel, das sich sehr umfassend mit allen bislang verfügbaren relevanten Führungskonzepten beschäftigt wirf schließlich einen agilen Blick auf Führung. Hier wird insbesondere das von klassischen Führungskonzepten abweichende Rollenverständnis aufgegriffen und diskutiert. Im Zentrum des Buches stet eine sehr interessante empirische Studie zum Teamklima, in der agile und nicht-agile Gruppen systematisch verglichen werden (Kapitel 4). Dan folgen Ausführungen wie agile Ansätze in der Praxis umzusetzen sind und wie auch insbesondere der damit notwendigerweise verbundene Kulturwandel angegangen werden kann (Kapitel 5). In Kapitel 6 folgt abschließen eine umfangreiche Tool-Box, in der sowohl bekannte sowie auch neue und eher unbekannter Modelle und Vorgehensweisen vorgestellt werden.

Svenja Hofert kommt mit diesem lesenswerten Buch nicht nur der Verdienst zu, den Status Quo bisheriger Führungskonzepte aufgearbeitet zu haben sowie agile und nicht-agile Team-Klimata systematisch vergleichen zu haben. Darüber hinaus hat Svenja Hofert mit „Agiler führen“ auch sehr viele gute Ideen ins Rennen geworfen, wie sich agiles Führen in der Praxis tatsächlich ausgestalten lässt. Ich wünsche dem Buch viele interessierte Leserinnen und Leser, vor allem auch aufgeschlossene Führungskräfte, welche die ein oder andere lohnenswerte Idee oder im Buch beschriebene Methode auch tatsächlich in ihren Alltag übertragen, denn wie sagte Erich Kästner so schön: „Es gibt nichts Gutes außer man tut es!“.

 

Quelle:

Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität." von Svejna Hofert, erschienen bei SpringerGabler (2016).

In 90 Tagen durch die Agile Welt – jetzt schon „super-spannend“!

Agile Denk- und Handlungsweisen sowie entsprechende Methoden und Techniken werden im Bereich Software-Entwicklung und im Projektmanagement zusehends gangbare Vorgehensweisen. Gespeist aus den Vereinigten Staaten, wo vom 11. bis 13. Februar 2001 das agile Manifest in der Lodge des „Snowbird Ski Resort“ in den „Wasatch Mountains“ auf einer Höhe von rund 2.500 Metern im (US-)amerikanischen Utah von 17  vom bisherigen Vorgehen entnervten Softwareentwickler unterzeichnet wurde. 

Weitere Entwicklungen in diese Richtung kamen auch aus Japan, wo Lean und Kaizen schon seit längerer Zeit nie für möglich gehaltene Quantensprünge bei der Qualität und Kundenzufriedenheit ermöglichen. Nicht nur Toyota macht‘s inzwischen möglich! Jetzt wird es auch für uns höchste Zeit, diese Entwicklung anzuschauen, auszuwerten und die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Doch welche Bedeutung hat Agilität für die Unternehmen auf dieser Seite des „großen Teichs“? Zahlreiche Studien belegen, dass auch in der D-A-CH Region „Agile“ inzwischen hoch-relevant geworden ist. Auf meiner AgileTeams.de-Website finden sich inzwischen immerhin schon sieben relevante Studien hierzu (vgl. http://www.agileteams.de/studien). 

Also, wenn nicht jetzt, wann dann ist der Zeitpunkt einmal genauer hinzuschauen. Erste Erkenntnisse zeigen auch, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, genauer über das Thema Unternehmenskultur nachzudenken - denn das passende „Mindset“ des Einzelnen und eine gut gefüllte „Tool-Box“ führen direkt ins „Aus“, wenn die Unternehmenskultur nicht „mitspielt“. Nicht „Culture eats Strategy for Breakfast“, sondern: “Culture eats Everything for Breakfast“!  Wow!

In Berlin, dem derzeitigen deutschen Zentrum der Startup-Szene, sind viele interessante Angebote rund um das Thema „Agile“ zu finden. Hier hat man schnell(er) herausgefunden, welche Bedeutung Agiltät hat und warum „klassische Zusammenarbeit“ eher der Vergangenheit angehört (vgl. http://karriereblog.svenja-hofert.de/2014/11/studie-agiles-teamwork-ist-erfolgreicher-als-klassische-zusammenarbeit/.  

Um Teams auf dem Weg zu einer agilen Unternehmenskultur zu unterstützen, werden z.B. spannende HR Safaris veranstaltet. In der Produktion hat das Thema "Lean" schon seit den beiden letzten Dekaden neue Akzente gesetzt.  Dies zeigen diverse interessante Bücher wie z.B. "Raus aus der Lean-Falle: Lean erfolgreich zur Gewohnheit machen" von Daniela Best & Albert Hurzt (2014) sowie "The Lean Startup" von Eric Ries  (vgl. http://www.agileteams.de/literatur).

Auch für die Themen "Innovation" und "Startups" existieren inzwischen diverse Publikationen. "Agile Innovation" sowie "The Lean Startup" liefern überzeugende Konzepte, wie "Agile" und "Lean" auf neue Unternehmensbereiche (Produktmanagement) oder spezifische Unternehmensformen wie ein Startup übertagen werden können. 

Meine These an dieser Stelle: Die Entwicklung ist hier längst nicht abgeschlossen. Was mich interessiert: nicht ob "Agile" und "Lean" , sondern eher wie, wann, über welche Weg, etc. Welche Unternehmen eigenen sich, um Lean oder Agile Konzepte einzuführen? Interessant dazu ist das Kulturmodell des Belgiers Frederic Laloux, der in „Reinventing Organizations“ evolutionär die unterschiedlichen Organisationsformen in ihren Eigenschaften und ihrer „Verbreitung“ beschreibt:

a) Tribal „Rot“ -> Das Wolfsrudel -> Heute z.B. noch bei der Mafia gebräuchlich -> Mit Angst setzt der machtvolle Führer seine Vorstellungen durch

b) Traditionell „Bernstein“ -> Hier wurde das Organigramm erfunden -> Hierarchie und die Befehlskette ist die Garantie für Effizienz

c) Modern „Orange“ -> Ständige Optimierung -> Ingenieursvokabeln dominieren -> Budgets + Zielvorgaben + „Vernunft“ sind „Key“

d) Postmodern „Grün“ -> Weiche Aspekte -> „Culture over Strategy“ + Coaching + Empowerment -> Hier geht es um Selbstorganisation + Zuhören

e) Integral „Petrol“ -> Ganzheitlichkeit + Selbstmanagement -> ein gemeinsam weiterentwickelter „Zweck“ bzw. „Sinn“ des Unternehmens

Hierzu auch ein schönes „Erklär-Video“ Video von Peter Green
https://vimeo.com/121517508

 

 

 

 

Nach der Unterteilung von Frederic Laloux machen "Agile" und "Lean" vor allem für grüne und petrol-farbene Organisationen Sinn. Aber auch orange Organisationen lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen zu grünen Organisationen weiterentwickeln. Erst dann entfalten Scrum, DesignThinking, Lean, Kaizen & Co. ihre wirkliche Kraft. 

Viele Menschen fühlen, dass traditionelle Vorgehensweisen „nicht mehr passend“ sind. Es braucht mehr Unternehmen die sich trauen, den Mitarbeiter/innen zu ermöglichen, ihr „ganzen Ich“ zu finden und zu entfalten. Frederic Laloux zitiert einen Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen:„Manchmal wünsche ich mit, dass es zu Hause ein bisschen mehr ist wie auf der Arbeit!“.

Agile Teams und agile Unternehmen, das gestehen sich auch in der D-A-CH Region jetzt immer mehr Top-Manager ein, das ist es, was auch Unternehmen hierzulande brauchen. Denn diese sind einfach erfolgreicher. Dazu passt der Blog-Beitrag von Stephan Grabmeier: In „Scrum: In kurzen Sprints schneller zum Ziel“  ist der Stand der Dinge eindrucksvoll zusammengefasst: Scrum als meist genutzte Agile Management-Methode ersetzt den „Wasserfall“, wo wie man so sagt die Planung dann von oben „heruntergebrochen“ wird (ich mochte diesen Ausdruck noch nie!), denn dieser so Stephan Grabmeier „hat ausgedient“, dagegen setzt er – und weltweit viele andere aus der Agile Community – Scrum, bei dem das Prinzip „Always Beta“ gilt.

Der Product Owner, der im Laufenden Entwicklungsprozess die Stakeholder vertritt, hat alle möglichen Weiterentwicklungen im Product Backlog „im Blick“. Gemeinsam mit dem Team wird dann priorisiert, was in den nächsten „Sprint“ kommt. In kurzen ein- bis vierwöchigen „Iterationen“, also „vollständigen kleine Entwicklungssequenzen“ werden ausgesuchte Features gestest und qualitätsgesichert im Sinne eines potenziell auslieferbaren Produktes fertiggestellt und sodann mit der Anwenderseite diskutiert. Instant Feedback, so schnell wie möglich verstehen, was der Kunde will und auch dem Kunden die Möglichkeit geben, zu entdecken, was für ihn wirklich zählt. Keinen Abfall produzieren. Die Japaner sprechen hier „Muda“, viele frustrierten Projektmitarbeiter hierzulande von „für die Schublade“. 

Worum geht es konkret: Teams können auch im Prozess besser werden. Nach jedem Sprint reflektiert das Team in einer Retrospektive – unterstützt durch den ScrumMaster – wo es sich noch weiter verbessern kann. So wird „Lernen“ institutionalisiert. Auch das Daily Standup Meeting, 15 Minuten, 3 Fragen pro Nase, nicht mehr, holt alle zusammen, motiviert, verschafft jedem einen Überblick, fördert „mitdenken“ und Verantwortung, erlaubt Teams so mehr „Wert“ zu schaffen also jemals zuvor.

„Doppelte Arbeitsergebnisse in der Hälfte der Zeit“ verspricht der Miterfinder von Scrum Jeff Sutherland – und ja, das ist ein „revolutionärer Ansatz“, der zur Zeit die großen und kleinen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bewegt und der vieles – auch und gerade vieles außerhalb der IT – in den nächsten Jahren massiv verändern wird. Management ist nicht mehr Management wie wir es zu kennen glaubten. Es versteht sich eher als „Wegbereiter“, „Hindernisbeseitiger“ und „Weichensteller“.

Auch Führung ist nicht mehr Führung wie wir Sie kennen. Sie ist eher unterstützend-supportiv, visions-kommunizierend und coachend-befähigend.  Arbeit ist nicht mehr Arbeit wie wir Sie kennen, sondern Arbeit wird Arbeit mit Sinn, Flow und Engagement. Und mit Verantwortung, die aus Vertrauen erwächst, welches durch Zutrauen entsteht, das auf realen Ergebnissen und ehrlichem Feedback hierzu erwächst.   

Die Agile und Scrum Grundlagen sowie die zugrunde liegenden psychologischen Prinzipien hiervon werde ich mir für das Buch „Agile Unternehmen: Nur was sich bewegt, kann sich verändern“ noch einmal sehr genau anschauen, mit vielen Menschen diskutieren, und (hoffentlich!) spannend, unterhaltsam und gut lesbar ausarbeiten. Ich möchte mein Buch so organisieren, dass – ausgehend von einem wirklich profunden Verständnis – Jeder oder Jede sich selbst dann die agilen Denk- und Handlungsweisen „herauspicken“ kann, welche im jeweiligen Job- und Unternehmens-Kontext passend erscheinen. Nicht „all fit‘s for one“ sondern als praktisches Auswahl-Menü, denn die Geschmäcker (und auch die "Bedarfe") sind unterschiedlich.

Mein Gedanke: Die „agile Welt“ im Detail zu erforschen und mundgerecht zuzubereiten, auf dem Papier habe ich hierfür 90 Tagen Zeit, denn am 30. November 2015 werde ich das Manuskript beim BusinessVillage Verlag einreichen.

Wenn ich einige Inhouse-Seminare hiervon abziehe, so sind es dann unterm Strich rund „80 Tage“ für  diese kleine (oder große!) Weltreise, auf die ich mich wirklich sehr freue!!! Und nach Jules Verne reicht das ja zeitlich völlig aus ;-))

Wie viele Sprints? Wie viele Iterationen? Wie viele Herausforderungen? Viel viele Wendepunkte (der Lean-Startup-Fachmann / die Lean-Startup-Fachfrau spricht hier von„Pivots“)?

Mal schauen, so genau kann ich es noch nicht sagen. In der agilen Welt, geht es ja darum, Unvorhersehbares "gut handzuhaben", (viele) Fehler zu machen, und zwar schnell, und mit Unsicherheiten „umzugehen“ sowie stets für neue Lernerkenntnisse zu sorgen.

Ich weiß also noch nicht präzise, wo mich dieses interessante Buch-Projekt noch überall hinführt. Erste Interviews, die ich bereits zu dem Thema geführt habe, lieferten mir jedoch schon interessante Hinweise! Die viele Einsichten, die ich schon jetzt für mich und für künftige Projekte gewonnen habe, sind vielversprechend, und ich sag einfach mal auch „super-spannend“. Let’s go for it!

Valentin Nowotny

PS: Ich schreibe dieses Buch klassisch als „Monografie“, trotzdem und vielleicht auch gerade deshalb freue ich mich über alle Formen des Mitdenkens und des fachübergreifenden Dialogs. Vieles was ich in Zusammenhang mit dem Buch recherchiere (Literatur, Blogs/Fachartikel, Videos, Studien, Glossar, etc. poste ich regelmäßig. Und zwar über den Twitter-Account @agileteams_de bzw. auf der Website AgileTeams.de: Das Portal für agile Teams und agile Unternehmen“. Unterschiedliche Formen der Kollaboration sind von meiner Seite also ausdrücklich erwünscht :-))

Das "persolog® D-I-S-G Persönlichkeitsmodell" - Funktionsweise und Anwendungsfelder

Heute beschreiben wir eines der am meisten verbreitesten Persönlichkeits-Modelle in der Business-Welt, das sogenannte "D-I-S-G"-Modell. Und wir werden auch erklären, was zu dem immensen Erfolg dieses Modells beigetragen hat.

Wie funktioniert das "D-I-S-G"-Modell? 

Im Ursprung ist das "D-I-S-G"-Persönlichkeits-Modell eine Verhaltensbeschreibung in vier spezifischen Dimensionen, die sich im Sinne eines Akronyms von den vier Buchstaben D, I, S und G ableiten.  Die Buchstaben werden hierbei in deutsch wie folgt "übersetzt": "D" steht für "dominant", "I" steht für "initiativ", "S" steht für "stetig" und "G" steht für "gewissenhaft".

Von William Moulton Marston schon in den späten 20er Jahren des letzten Jahrhunderts in dem Buch "Emotions of normal People" beschrieben geht es bei dem "D-I-S-G"-Modell um die Beschreibung von Verhaltens-Dimensionen "ganz normaler" Menschen, also auch um die Verhaltens-Stile von Führungskräften und Mitarbeitenden in der Produktion oder im Bereich der Dienstleistungen. Das Modell ist so aufgebaut, dass keine der vier Dimensionen "besser" ist als die jeweils andere. 

In den moderneren Fassungen der zweiten und dritten Generation werden zudem auch sehr differenzierte Persönlichkeits- und Verhaltensbeschreibungen möglich, die verhindern, dass sich z.B. Seminarteilnehmer zu Unrecht "in eine Schublade" gesteckt fühlen. Je nach Anbieter und Differenziertheitsgrad des Modells werden 16 bis 20 unterschiedliche Typen unterschieden, da sich zu den reinen Ausprägungen auch "Mischtypen" aus zwei bzw. drei Verhaltenstendenzen ergeben.

Wenn das Modell gut und verständig eingeführt wird, ergibt sich normalerweise ein sehr gutes und umfassendes wechselseitiges Verstehen zwischen den Teilnehmenden.

Warum ist das "D-I-S-G"-Modell so vorteilhaft für Unternehmen?

Natürlich ist eine "Aufklärung" über die Besonderheiten der eigenen Persönlichkeit auch für Privatpersonen interessant. Auf Unternehmensebene können jedoch weit größere Vorteile realisiert werden. Gerade wenn Team "performen" sollen, oder ein Chef das Zusammenspiel mit seinen MitarbeiterInnen optimieren möchte durch ein gemeinsam geschaffenes und idealerweise durch einen Coach bzw. Trainer unterstützte Verständnis der eigenen Person und der KollegInnen ein Refelxionsprozeß unterstützt werden, der ein neues Level der Zusammenarbeit ermöglicht.

Das Prinzip der "ergänzenden Eigenschaften" lässt dann in der Regel diejenigen Verhaltensweisen als attraktive Ergänzug erscheinen welche eine Person oder eine Gruppe selbst nicht abbilden kann. Beispielsweise ist der reine "I"-Typ, der vor Ideen oft nur so sprüht, oftmals auch auf einen "G"-Typ angewiesen, der die kritischen Fragen stellt, damit eine Idee am Ende auch umgesetzt werden kann. 

Das "persolog®-Persönlichkeits-Modell" in den Dimensionen "D-I-S-G"

Das sogenannte "persolog®-Persönlichkeitsmodell" in den Dimensionen "D-I-S-G" ist das wohl in Deutschland gebräuchliche "D-I-S-G"-Modell. Umfangreiche wissenschaftliche Studien haben z.B. sehr hohe Reliabilitätswerte für die vier Grund-Dimensionen ergeben, und die Modell-Entwickler habende Materialien inzwischen sowohl in der Printfassung als auch Online in fast 30 Sprachvarianten verfügbar gemacht.

Die sehr hohe Zahl von weltweit ca. 65.000 Anwendungen bietet eine sehr umfassende Datenbasis und wird zur Verfeinerung und Verbesserung der Items eingesetzt.

Anwendungsfelder im Bereich Führung, Teams, Verkauf, Verhandlung sowie Kundenorientierung

Das "persolog® D-I-S-G Persönlichkeitsmodell" lässt sich hervorragend in der Fühungskräfte-Entwicklung, bei der Entwicklung internationaler Management- und Funktions-Teams als auch im Verkauf, bei Verhandlungstrainings sowie für das Thema Kundenorientierung einsetzen.

NowConcept® Perfect Trainings Results Worldwide verfügt über mehrere im persolog®-Persönlichkeitsmodell zertifizierte Trainer und kann jederzeit ein auf die Spezifika Ihres Unternehmens aufgesetztes Seminarkonzept erstellen. Sprechen Sie uns bei einer Bedarfssituation gerne an. Hier finden Sie die Kontaktdaten.