Agilität

Agile Methoden: Welche Unternehmenskulturen eignen sich für die neuen agilen Methodenwelten?

Welche Unternehmenskulturen eigenen sich eigentlich, um erfolgreich mit agilen Ansätzen und Methoden arbeiten zu können? Wenn Sie diese Frage wirklich beantworten wollen, dann ist es hilfreich, hierfür das Kulturmodell des Belgiers Frederic Laloux näher zu betrachten. In dem Buch Reinventing Organizations“ (2015) beschreibt Laloux fünf unterschiedliche evolutionär entstandene Unternehmenskulturen mit ihren Eigenschaften, Besonderheiten und in ihrer Verbreitung. Nur in manchen dieser Kulturen funktionieren agile Methoden wirklich.

 

Das Kulturmodell von Frederic Laloux

Frederic Laloux unterscheidet fünf fundamental sehr unterschiedlich arbeitende Kulturen, konkret sind das : 1. die tribale "rote" Kultur, 2. die traditionelle "braune" Kultur, 3. die moderne "orange" Kultur, 4. die postmoderne "grüne" Kultur sowie 5. die integrale "petrolfarbene" Kultur:

1. Tribal: „Rote“ Unternehmenskulturen -> Das Wolfsrudel ist hierfür die beste Metapher, eine Organisationsform die heute z.B. noch bei der Mafia gebräuchlich ist -> Mit Angst setzt der machtvolle Führer seine Vorstellungen durch.

2. Traditionell: „Braune“ Unternehmenskulturen -> Hier wurde das Organigramm erfunden -> Hierarchie und die Befehlskette ist die Garantie für Effizienz.

3. Modern: „Orange“ Unternehmenskulturen -> Ständige Optimierung ist das Grundprinzip -> Ingenieursvokabeln dominieren -> Budgets und Zielvorgaben sowie „Vernunft“ sind Schlüsselkonzepte.

4. Postmodern: „Grüne“ Unternehmenskulturen -> Weiche Aspekte sind kulturell wichtig: "Culture over Strategy“ sowie Coaching und Empowerment -> Hier geht es um Selbstorganisation und gutes Zuhören.

5. Integral: „Petrolfarbene“ Unternehmenskulturen -> Ganzheitlichkeit und Selbstmanagement steht im Vordergrund > Es gibt einen gemeinsam weiterentwickelten „Zweck“ bzw. „Sinn“ des Unternehmens.

Hierzu auch ein gelungenes rund zehnminütiges „Erklär-Video“ Video von Peter Green https://vimeo.com/121517508

Nach der Unterteilung von Frederic Laloux machen "Agile" und "Lean" vor allem für grüne und petrol-farbene Organisationen Sinn. Aber auch in orangen Organisationen lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen zu grünen Organisationen weiterentwickeln. Erst dann entfalten agile Methodenwelten wie Scrum, Kanban, Design Thinking und Lean-Startup ihre wirkliche Kraft. 

Viele Menschen fühlen, dass traditionelle Vorgehensweisen „nicht mehr passend“ sind. Es braucht mehr Unternehmen die sich trauen, den Mitarbeiter/innen zu ermöglichen, ihr „ganzes Ich“ zu finden und zu entfalten. Frederic Laloux zitiert einen Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen: „Manchmal wünsche ich mit, dass es zu Hause ein bisschen mehr ist wie auf der Arbeit!“. Agile Teams und agile Unternehmen und damit mehr Fokus, mehr Schnelligkeit und mehr Flexibilität, das gestehen sich auch in der D-A-CH Region jetzt immer mehr Top-Manager ein, das ist es, was Unternehmen auch hierzulande faktisch brauchen.

 

Buchempfehlung & Seminartipp

Mehr unter anderem auch zum Thema Unternehmenskultur finden Sie in dem neuen Buch "Agile Unternehmen: Fokussiert, schnell, flexibel. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern" von Valentin Nowotny. Dieses Buch ist der aktuelle Business-Bestseller aus dem BusinessVillage Verlag zum Thema Agiles Management und agile Methodenwelten. Mit einem psychologischen Blick auf die Wirkmechanismen werden alle relevanten agilen Konzepte auf 396 Seiten umfassend dargestellt und erlauben eine schnelle und unterhaltsame Orientierung. Neugierig? Jetzt hier bestellen!

Semiarempfehlung: "Workshop Agiles Arbeiten" mit Alexander Schaaf & Valentin Nowotny. Der zweitägige Power-Workshop "Agile Practitioner BIG FIVE: Scrum, Kanban, Daily Standup, Retrospektiven und Design Thinking." Neue Formen des Arbeitens und Lernens können riesig Spaß machen. Hier geht's hier zur Buchung!

Die Anforderungen steigen – Jedes Seminar eine neue Feedbackschleife!

Erfolgreiche Trainings: Auf was kommt es wirklich an?

Die Anforderung an die Qualität von Weiterbildung und Personalentwicklung steigt kontinuierlich. Ebenso steigt der Professionalisierungsgrad aufseiten der Anbieter von Train-the-Trainer-Programmen. Umso wichtiger ist es, zufriedene Teilnehmer und Kunden für sich zu gewinnen, um sich auf dem Markt durchsetzen zu können. Um Trainings und Coachings erfolgreich gestalten zu können, ist es wichtig in Erfahrung zu bringen, was genau ein gutes Training aus Teilnehmersicht ist. 

Wir hatten hierzu eine eigene Umfrage mit 84 Teilnehmern durchgeführt, die zur Erhebung der Interessen potenzieller Teilnehmer an einer Train-the-Trainer-Ausbildung diente. Die Ergebnisse der Umfrage sollen im Folgenden vorgestellt werden. Für rund ein Fünftel der Teilnehmer ist eine starke Praxisorientierung des Ausbildungskonzepts das wichtigste Merkmal, das eine Ausbildung erfüllen muss. Eine starke Praxisorientierung lässt sich dadurch erreichen, dass die eigenen Trainings im Ausbildungsprogramm ausgearbeitet, durchgeführt, erprobt und evaluiert werden. Dies trägt dazu bei, das Erlernte später auch in den Traineralltag integrieren und anwenden zu können.

Zudem ist die Unterstützung beim Erstellen von Trainingskonzepten und bei der Planung von Trainings bzw. Seminaren ein wichtiger Punkt für die Teilnehmer. Die Umsetzung der gelernten Methoden und der Seminargestaltung muss nicht nur in der Theorie, sondern vor allem später in der Anwendung reibungslos funktionieren. Ein engagiertes und kooperierendes Handeln seitens des Trainers befähigt die Teilnehmer zur selbstständigen und kreativen Gestaltung künftiger Seminare. Auch hier ist wieder die Wichtigkeit eines guten Praxisbezugs bei den Teilnehmern erkennbar.

Ein weiterer, nicht zu vernachlässigender Punkt ist die Auseinandersetzung mit sich selbst und den eigenen Fähigkeiten. Hierzu zählen unter anderem die Selbst- und Fremdwahrnehmung. Zu wissen, wie man auf andere wirkt, kann von entscheidender Bedeutung für den Erfolg im Beruf sein. Menschen, die versuchen, einem Wunschbild ihrer Person zu entsprechen, können auf andere eine irritierende Wirkung haben. Eine gewisse Inkongruenz im Verhalten führt dazu, dass die Person von anderen ganz anders erlebt wird, als sie es sich wünscht oder erwartet hätte. Verdeutlicht werden kann dies am Beispiel des Johari-Fensters, einem Modell zur Veranschaulichung bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale.

Besondere Aufmerksamkeit erhält dabei der sogenannte „blinde Fleck“. Er beinhaltet jene Merkmale, die von der betroffenen Person ausgesendet und von den Empfängern auch wahrgenommen werden, über die sich die Person selbst aber nicht bewusst ist. Übungen zur Selbst- und Fremdwahrnehmung eignen sich dafür, Unbewusstes bewusst und damit handhabbar zu machen.Auch die Beschäftigung mit der eigenen Rolle als Trainer und die Stärkung des Glaubens an die eigene Kompetenz sind zentral. 

Theoretische Abschnitte in einem Seminar sorgen für fundierte Kenntnisse über die Möglichkeiten, die den Teilnehmern bei der Gestaltung eigener Seminare zur Verfügung stehen und gewährleisten einen Ausbau der fachlichen Kompetenz. Das Erlernen und Üben unterschiedlicher Methoden gibt Sicherheit und stärkt die Methodenkompetenz. Darüber hinaus haben gruppendynamische Prozesse, wie sie bei Diskussionen oder Gruppenübungen entstehen, eine positive Auswirkung auf die soziale Kompetenz

Die Förderung dieser drei Kompetenzbereiche führt letztendlich zu einer Aufwertung der Handlungskompetenz, was wiederum eine Steigerung der Selbstwirksamkeit mit sich bringt.

Die Möglichkeit, sich selbst auszuprobieren, das Experimentieren mit den eigenen Konzepten und Methoden und ein flexibles Eingehen auf die Bedürfnisse der Teilnehmer runden ein gelungenes Seminar bzw. Training ab. Getreu dem Motto „Übung macht den Meister“ sollte den Teilnehmern ausreichend Zeit zum Probieren, Stolpern und erneuten Probieren eingeräumt werden. Ebenso wichtig ist eine gute Feedback-Kultur. Dadurch können die Teilnehmer darauf aufmerksam werden, wie ihr Verhalten auf andere wirkt, wie sie sich zukünftig verbessern können und, nicht zu vernachlässigen, welche positiven Eigenschaften zum Tragen gekommen sind. 

Fazit: Die Auswertung der Umfrage spiegelt eindeutig wider, dass besonders das Inhaltliche und Zwischenmenschliche von Bedeutung sind. Äußere Faktoren wie Seminarraum, Geschlechterverteilung der Trainer oder eine homogene bzw. heterogene Gruppenzusammensetzung, spielen bei der Auswahl des Trainings eine zu vernachlässigende Rolle. Ein Training bzw. ein Seminar zu gestalten, mit dem die Teilnehmer zufrieden sind, hängt also davon ab, wie praxisorientiert und unterstützend das Training für die Teilnehmenden  ist, sowie wie viel Möglichkeit zur Selbstreflexion gegeben wird. Letztlich befindet sich auch jeder Trainer, jede Trainerin bei entsprechender Reflexion in einem agilen Lernprozess, der mit jedem durchgeführten Seminar und dem erhaltenen Teilnehmer-Feedback eine weitere Schleife zeiht. 

Mehr zu diesem Thema finden Sie in dem Buch "Erfolgreich Seminare und Trainings gestalten", dass Sie mit dem folgenden Link direkt über unseren NowConcept-Bookshop bestellten können: http://bookstore.nowconcept.de

Neue Führungs-Kompetenzen für digitale und agile Transformationsprozesse

Immer wieder fragen Führungskräfte und Verantwortliche für Weiterbildung und Personalentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Der Wunsch nach etwas wirklich Neuem wird spürbar.

Bevor wir aber die Inhalte einer neuen Ausbildung überhaupt besprechen können, sollten wir fragen: Was müssen Führungskräfte in Zukunft können und daher heute lernen? Darauf eine erste schnelle Antwort:

KOMPLEXITÄT ZÄHMEN, MENSCHEN ALS MENSCHEN VERSTEHEN, GANZHEITLICHKEIT TIEF INHALIEREN, DIE NEUE VERBUNDENHEIT ALS EINZIGARTIGE CHANCE FÜR MEHR AGILITÄT BEGREIFEN.

Diese Antwort ist nicht vollständig, aber sie beinhaltet eine wichtige Botschaft. Die Abarbeitung der klassischen Führungsaufgaben des Managements wird in Zukunft für unseren Erfolg nicht mehr ausreichen. In der heutigen Zeit stehen wir vor spannenden digitalen und agilen Transformationen und auch vor jeder Menge Ungewissheit. Manager und Managerinnen müssen ihr bequemes Büro verlassen und nach neuen Wegen suchen, müssen die Witterung aufnehmen, sich z.B. einer HR Safari durch die Berliner Startup-Welt anschließen, um neues zu erkunden. Zudem müssen sie die Widersprüche zwischen Verändern und Bewahren, zwischen Sorge und Pioniergeist, zwischen Steigerung und Ankunft und noch viel mehr ausbalancieren und sie müssen lernen, mit Unsicherheit umzugehen.

Hier nun einige zukünftige Herausforderungen für Führungskräfte. Dabei haben mich die Arbeiten von Prof. Dr. Peter Kruse, (der bedauernswerter Weise von nicht allzu langer Zeit für heutige Verhältnisse leider jung verstorben ist!), inspiriert und angeleitet.

STEIGENDE KOMPLEXITÄT VERÄNDERT DIE ANFORDERUNGEN

Was muss die Führungskraft dazulernen? Das Erkennen von Zusammenhängen, die Mustererkennung zur Reduktion von Komplexität, den Umgang mit verringerter Planbarkeit und mit verschwimmenden Ursache-Wirkung-Beziehungen. Zudem die effiziente Nutzung der kollektiven Intelligenz ("Intelligenz der vielen"); sie gilt heute als Notwendigkeit für gutes Management und gute Führung. Wichtiger werden auch Reflexion und Zugang zur Intuition als Kompetenzen für Entscheidungen in komplexen Umwelten.

VERLAGERUNG DER MACHT VERÄNDERT DAS GRÖSSERE SPIEL

Was ändert sich dabei? In vernetzten Systemen entscheidet der Nachfrager, Märkte sind Dialoge geworden, emotionale Resonanz ist ein neuer Erfolgsfaktor. Es gilt der bekannte Satz: „Willkommen in der Mitmachgesellschaft.“ Jede Führungskraft ist als Teilnehmer oder Teilnehmerin im Netzwerk und als Impulsgeber oder -geberin eingeladen, am neuen Spiel teilzunehmen. Autonomie und Eigendynamik werden wichtiger als Hierarchie. Mit der zunehmenden Kooperation wird Vertrauen ein neuer Erfolgsfaktor.

HÖHERE INSTABILITÄT ERFORDERT MEHR VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT

Was kommt auf Führungskräfte zu? Das Arbeitsverhältnis muss zunehmend als Passage im Lernweg des Lebens verstanden werden. Die Führungskraft wird mehr zum Begleiter oder zur Begleiterin und zum (agilen) Coach, der Begriff "Servant-Leader" und "Hosting-Leader" macht die Runde. Wenn aber in Netzwerken mit einem abnehmenden Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation zu rechnen ist, wie muss ich dann agieren, um eine positives Commitment, ein Gefühl und eine Praxis des wirklich gemeinsamen Arbeitens zu etablieren. Und weil instabile Phasen im Wirtschaftsleben intensiver, länger und häufiger werden, wird dann auch „Leading Change“ eine der zentralen Herausforderung in der Führungsarbeit.

MENSCHEN MIT NEUEN BEDÜRFNISSEN WOLLEN ANDERS GEFÜHRT WERDEN

Was heißt das für die konkrete Führungsarbeit? Empowerment, also "Befähigung", ist das neue Zauberwort. Die Attraktivität der Arbeit wird für Menschen wichtiger als Loyalität. Ein Leader soll inspirierend, richtungsweisend und ausrichtend im Team wirken, eine Vision entwickeln und kommunizieren können, Sinn geben, Verantwortung weitergeben, selbst Vorbild sein, das eigene Ego zurücknehmen. Self-Leadership – gesunde Selbstführung – und überschaubare sehr gut funktionierende agile Teams werden die zentralen Herausforderungen, um Erfolg langfristig zu sichern. Soziale Fähigkeiten wie Empathie, der Aufbau gelingender Beziehungen und die (erfolgreiche) Suche nach dem Sinn werden also darüber bestimmen, ob ein Mensch als Führungskraft angenommen wird, ob ein Unternehmen die volle Motivation der Mitarbeitenden nutzen kann und darf.

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Mehr zu diesen und weiteren Themen finden Sie in meinem neuen Buch "Agile Unternehmen: nur was sich bewegt, kann sich verändern", welches Sie hier vorbestellen können: 

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In 90 Tagen durch die Agile Welt – jetzt schon „super-spannend“!

Agile Denk- und Handlungsweisen sowie entsprechende Methoden und Techniken werden im Bereich Software-Entwicklung und im Projektmanagement zusehends gangbare Vorgehensweisen. Gespeist aus den Vereinigten Staaten, wo vom 11. bis 13. Februar 2001 das agile Manifest in der Lodge des „Snowbird Ski Resort“ in den „Wasatch Mountains“ auf einer Höhe von rund 2.500 Metern im (US-)amerikanischen Utah von 17  vom bisherigen Vorgehen entnervten Softwareentwickler unterzeichnet wurde. 

Weitere Entwicklungen in diese Richtung kamen auch aus Japan, wo Lean und Kaizen schon seit längerer Zeit nie für möglich gehaltene Quantensprünge bei der Qualität und Kundenzufriedenheit ermöglichen. Nicht nur Toyota macht‘s inzwischen möglich! Jetzt wird es auch für uns höchste Zeit, diese Entwicklung anzuschauen, auszuwerten und die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Doch welche Bedeutung hat Agilität für die Unternehmen auf dieser Seite des „großen Teichs“? Zahlreiche Studien belegen, dass auch in der D-A-CH Region „Agile“ inzwischen hoch-relevant geworden ist. Auf meiner AgileTeams.de-Website finden sich inzwischen immerhin schon sieben relevante Studien hierzu (vgl. http://www.agileteams.de/studien). 

Also, wenn nicht jetzt, wann dann ist der Zeitpunkt einmal genauer hinzuschauen. Erste Erkenntnisse zeigen auch, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, genauer über das Thema Unternehmenskultur nachzudenken - denn das passende „Mindset“ des Einzelnen und eine gut gefüllte „Tool-Box“ führen direkt ins „Aus“, wenn die Unternehmenskultur nicht „mitspielt“. Nicht „Culture eats Strategy for Breakfast“, sondern: “Culture eats Everything for Breakfast“!  Wow!

In Berlin, dem derzeitigen deutschen Zentrum der Startup-Szene, sind viele interessante Angebote rund um das Thema „Agile“ zu finden. Hier hat man schnell(er) herausgefunden, welche Bedeutung Agiltät hat und warum „klassische Zusammenarbeit“ eher der Vergangenheit angehört (vgl. http://karriereblog.svenja-hofert.de/2014/11/studie-agiles-teamwork-ist-erfolgreicher-als-klassische-zusammenarbeit/.  

Um Teams auf dem Weg zu einer agilen Unternehmenskultur zu unterstützen, werden z.B. spannende HR Safaris veranstaltet. In der Produktion hat das Thema "Lean" schon seit den beiden letzten Dekaden neue Akzente gesetzt.  Dies zeigen diverse interessante Bücher wie z.B. "Raus aus der Lean-Falle: Lean erfolgreich zur Gewohnheit machen" von Daniela Best & Albert Hurzt (2014) sowie "The Lean Startup" von Eric Ries  (vgl. http://www.agileteams.de/literatur).

Auch für die Themen "Innovation" und "Startups" existieren inzwischen diverse Publikationen. "Agile Innovation" sowie "The Lean Startup" liefern überzeugende Konzepte, wie "Agile" und "Lean" auf neue Unternehmensbereiche (Produktmanagement) oder spezifische Unternehmensformen wie ein Startup übertagen werden können. 

Meine These an dieser Stelle: Die Entwicklung ist hier längst nicht abgeschlossen. Was mich interessiert: nicht ob "Agile" und "Lean" , sondern eher wie, wann, über welche Weg, etc. Welche Unternehmen eigenen sich, um Lean oder Agile Konzepte einzuführen? Interessant dazu ist das Kulturmodell des Belgiers Frederic Laloux, der in „Reinventing Organizations“ evolutionär die unterschiedlichen Organisationsformen in ihren Eigenschaften und ihrer „Verbreitung“ beschreibt:

a) Tribal „Rot“ -> Das Wolfsrudel -> Heute z.B. noch bei der Mafia gebräuchlich -> Mit Angst setzt der machtvolle Führer seine Vorstellungen durch

b) Traditionell „Bernstein“ -> Hier wurde das Organigramm erfunden -> Hierarchie und die Befehlskette ist die Garantie für Effizienz

c) Modern „Orange“ -> Ständige Optimierung -> Ingenieursvokabeln dominieren -> Budgets + Zielvorgaben + „Vernunft“ sind „Key“

d) Postmodern „Grün“ -> Weiche Aspekte -> „Culture over Strategy“ + Coaching + Empowerment -> Hier geht es um Selbstorganisation + Zuhören

e) Integral „Petrol“ -> Ganzheitlichkeit + Selbstmanagement -> ein gemeinsam weiterentwickelter „Zweck“ bzw. „Sinn“ des Unternehmens

Hierzu auch ein schönes „Erklär-Video“ Video von Peter Green
https://vimeo.com/121517508

 

 

 

 

Nach der Unterteilung von Frederic Laloux machen "Agile" und "Lean" vor allem für grüne und petrol-farbene Organisationen Sinn. Aber auch orange Organisationen lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen zu grünen Organisationen weiterentwickeln. Erst dann entfalten Scrum, DesignThinking, Lean, Kaizen & Co. ihre wirkliche Kraft. 

Viele Menschen fühlen, dass traditionelle Vorgehensweisen „nicht mehr passend“ sind. Es braucht mehr Unternehmen die sich trauen, den Mitarbeiter/innen zu ermöglichen, ihr „ganzen Ich“ zu finden und zu entfalten. Frederic Laloux zitiert einen Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen:„Manchmal wünsche ich mit, dass es zu Hause ein bisschen mehr ist wie auf der Arbeit!“.

Agile Teams und agile Unternehmen, das gestehen sich auch in der D-A-CH Region jetzt immer mehr Top-Manager ein, das ist es, was auch Unternehmen hierzulande brauchen. Denn diese sind einfach erfolgreicher. Dazu passt der Blog-Beitrag von Stephan Grabmeier: In „Scrum: In kurzen Sprints schneller zum Ziel“  ist der Stand der Dinge eindrucksvoll zusammengefasst: Scrum als meist genutzte Agile Management-Methode ersetzt den „Wasserfall“, wo wie man so sagt die Planung dann von oben „heruntergebrochen“ wird (ich mochte diesen Ausdruck noch nie!), denn dieser so Stephan Grabmeier „hat ausgedient“, dagegen setzt er – und weltweit viele andere aus der Agile Community – Scrum, bei dem das Prinzip „Always Beta“ gilt.

Der Product Owner, der im Laufenden Entwicklungsprozess die Stakeholder vertritt, hat alle möglichen Weiterentwicklungen im Product Backlog „im Blick“. Gemeinsam mit dem Team wird dann priorisiert, was in den nächsten „Sprint“ kommt. In kurzen ein- bis vierwöchigen „Iterationen“, also „vollständigen kleine Entwicklungssequenzen“ werden ausgesuchte Features gestest und qualitätsgesichert im Sinne eines potenziell auslieferbaren Produktes fertiggestellt und sodann mit der Anwenderseite diskutiert. Instant Feedback, so schnell wie möglich verstehen, was der Kunde will und auch dem Kunden die Möglichkeit geben, zu entdecken, was für ihn wirklich zählt. Keinen Abfall produzieren. Die Japaner sprechen hier „Muda“, viele frustrierten Projektmitarbeiter hierzulande von „für die Schublade“. 

Worum geht es konkret: Teams können auch im Prozess besser werden. Nach jedem Sprint reflektiert das Team in einer Retrospektive – unterstützt durch den ScrumMaster – wo es sich noch weiter verbessern kann. So wird „Lernen“ institutionalisiert. Auch das Daily Standup Meeting, 15 Minuten, 3 Fragen pro Nase, nicht mehr, holt alle zusammen, motiviert, verschafft jedem einen Überblick, fördert „mitdenken“ und Verantwortung, erlaubt Teams so mehr „Wert“ zu schaffen also jemals zuvor.

„Doppelte Arbeitsergebnisse in der Hälfte der Zeit“ verspricht der Miterfinder von Scrum Jeff Sutherland – und ja, das ist ein „revolutionärer Ansatz“, der zur Zeit die großen und kleinen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bewegt und der vieles – auch und gerade vieles außerhalb der IT – in den nächsten Jahren massiv verändern wird. Management ist nicht mehr Management wie wir es zu kennen glaubten. Es versteht sich eher als „Wegbereiter“, „Hindernisbeseitiger“ und „Weichensteller“.

Auch Führung ist nicht mehr Führung wie wir Sie kennen. Sie ist eher unterstützend-supportiv, visions-kommunizierend und coachend-befähigend.  Arbeit ist nicht mehr Arbeit wie wir Sie kennen, sondern Arbeit wird Arbeit mit Sinn, Flow und Engagement. Und mit Verantwortung, die aus Vertrauen erwächst, welches durch Zutrauen entsteht, das auf realen Ergebnissen und ehrlichem Feedback hierzu erwächst.   

Die Agile und Scrum Grundlagen sowie die zugrunde liegenden psychologischen Prinzipien hiervon werde ich mir für das Buch „Agile Unternehmen: Nur was sich bewegt, kann sich verändern“ noch einmal sehr genau anschauen, mit vielen Menschen diskutieren, und (hoffentlich!) spannend, unterhaltsam und gut lesbar ausarbeiten. Ich möchte mein Buch so organisieren, dass – ausgehend von einem wirklich profunden Verständnis – Jeder oder Jede sich selbst dann die agilen Denk- und Handlungsweisen „herauspicken“ kann, welche im jeweiligen Job- und Unternehmens-Kontext passend erscheinen. Nicht „all fit‘s for one“ sondern als praktisches Auswahl-Menü, denn die Geschmäcker (und auch die "Bedarfe") sind unterschiedlich.

Mein Gedanke: Die „agile Welt“ im Detail zu erforschen und mundgerecht zuzubereiten, auf dem Papier habe ich hierfür 90 Tagen Zeit, denn am 30. November 2015 werde ich das Manuskript beim BusinessVillage Verlag einreichen.

Wenn ich einige Inhouse-Seminare hiervon abziehe, so sind es dann unterm Strich rund „80 Tage“ für  diese kleine (oder große!) Weltreise, auf die ich mich wirklich sehr freue!!! Und nach Jules Verne reicht das ja zeitlich völlig aus ;-))

Wie viele Sprints? Wie viele Iterationen? Wie viele Herausforderungen? Viel viele Wendepunkte (der Lean-Startup-Fachmann / die Lean-Startup-Fachfrau spricht hier von„Pivots“)?

Mal schauen, so genau kann ich es noch nicht sagen. In der agilen Welt, geht es ja darum, Unvorhersehbares "gut handzuhaben", (viele) Fehler zu machen, und zwar schnell, und mit Unsicherheiten „umzugehen“ sowie stets für neue Lernerkenntnisse zu sorgen.

Ich weiß also noch nicht präzise, wo mich dieses interessante Buch-Projekt noch überall hinführt. Erste Interviews, die ich bereits zu dem Thema geführt habe, lieferten mir jedoch schon interessante Hinweise! Die viele Einsichten, die ich schon jetzt für mich und für künftige Projekte gewonnen habe, sind vielversprechend, und ich sag einfach mal auch „super-spannend“. Let’s go for it!

Valentin Nowotny

PS: Ich schreibe dieses Buch klassisch als „Monografie“, trotzdem und vielleicht auch gerade deshalb freue ich mich über alle Formen des Mitdenkens und des fachübergreifenden Dialogs. Vieles was ich in Zusammenhang mit dem Buch recherchiere (Literatur, Blogs/Fachartikel, Videos, Studien, Glossar, etc. poste ich regelmäßig. Und zwar über den Twitter-Account @agileteams_de bzw. auf der Website AgileTeams.de: Das Portal für agile Teams und agile Unternehmen“. Unterschiedliche Formen der Kollaboration sind von meiner Seite also ausdrücklich erwünscht :-))